Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Начиная осваивать гемба кайдзен, важно избежать еще одной частой ошибки. Нельзя проводить семинары по гемба кайдзен, не построив фундамент для дома гемба (см. главы 7, 9, 10, и 13). Менеджер, нацеленный на результат, будет с удовольствием планировать семинары по гемба кайдзен, подсчитывая, сколько средств он сможет сэкономить, но в отсутствие фундамента ему не добиться устойчивых результатов.

В табл. 14-1 представлены среднестатистические показатели повышения эффективности в компаниях-клиентах Kaizen Institute, которые воплощали в жизнь продуманную сбалансированную программу гемба кайдзен и развития людей.

Одна из причин, по которым Kaizen Institute начинает с гемба кайдзен, заключается в том, что такой подход помогает выявить много неэффективных методов управления. Гемба – это зеркало, которое отражает реальные возможности компании: проблемы в гемба часто возникают из-за плохой поддержки со стороны других подразделений. Ниже приведен ряд примеров:

А. Инженерно-технический отдел:

1. Непродуманная планировка

2. Несоответствующее оборудование

3. Плохая подготовка производства

Б. Отдел контроля качества:

1. Нет надлежащего анализа видов и последствий отказов (FMEA) перед началом производства

2. Нет надлежащего анализа бракованной продукции

3. Непродуманные критерии оценки качества

4. Отсутствие обратной связи

В. Отдел управления производством:

1. Неправильная оценка технологических возможностей линии

2. Неправильная оценка уровня запасов

3. Изменение планов без учета условий в гемба

4. Недостаточно четкий производственный план

Г. Отдел снабжения

1. Незнание возможностей поставщиков

2. Неспособность к технической поддержке поставщиков

3. Неудовлетворительный надзор за качеством продукции поставщиков

4. Плохое управление снабжением

Д. Отдел продаж:

1. Неправильная оценка возможностей гемба

2. Неспособность обеспечить гемба важной информацией о потребителе

3. Недостаточно тесный контакт с потребителями

Е. Бухгалтерия:

1. Требует больше информации, чем нужно

2. Задержки при составлении ежемесячных отчетов

3. Неадекватный анализ затрат

Ж. Административный отдел:

1. Развертывает программы под влиянием модных поветрий, не имеющих отношения к нуждам гемба

2. Неадекватные программы профессиональной подготовки

З. Отдел исследований и разработок и отдел разработки продукции:

1. Разработка продуктов без учета возможностей гемба

2. Не уведомляют гемба об ожидаемых изменениях

Таким образом гемба кайдзен становится отправной точкой для выявления промахов и недоработок других подразделений и позволяет определить, какие внутренние системы и процедуры нуждаются в усовершенствовании. Стимулом для этой работы становится всеобщая неудовлетворенность существующим положением дел и атмосфера, в которой не принято искать виноватых. Проблемы, которые становятся явными, воспринимаются как возможности для усовершенствования и сокращения затрат, а не как постыдные промахи, которые надо скрывать.

Поскольку 85 % общей стоимости производства – это затраты на разработку и планирование, которые предшествуют гемба, и поскольку условия для обеспечения качества и дисциплины поставок тоже определяются на этапах разработки и планирования, нужно совершенствовать управление этими этапами для оптимизации качества, затрат и поставок. Гемба кайдзен – отправная точка для улучшения таких процессов, как разработка, планирование и маркетинг. Однако если уровень гемба не будет соответствовать мировым стандартам, никакое совершенствование предшествующих процессов не даст результатов. Гемба кайдзен – это стратегия непрерывного совершенствования не только деятельности отдельного предприятия, но и всех его поставщиков и партнеров.

Кейсы

Уроки 20-летнего путешествия в кайдзен

Я впервые услышал про Масааки Имаи в начале 1990-х годов, когда работал инженером на заводе Bosch в Португалии. Вместе с другими представителями высшего руководства мой босс побывал в Германии, где учился у Имаи, и, вернувшись, рассказал нам об одной удивительной философии, которая называется кайдзен и которая в ближайшие годы станет ориентиром для нашей компании.

Через несколько лет я вернулся в Португалию после работы за рубежом, чтобы стать старшим вице-президентом завода. Это был довольно крупный завод – его годовой оборот составлял 300 млн долларов, а численность персонала – около 1000 человек. Он выпускал проточные водонагреватели и был одним из лидеров на международном рынке, где конкурировал с японскими компаниями.