Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

В то время Bosch только начала внедрять производственную систему Bosch, созданную по образцу производственной системы Toyota. Она требовала, чтобы заводы компании во всем мире соответствовали единым стандартам и оценивались в баллах по единой системе.

Я понимал, что трудности неизбежны. Мой завод не производит автомобили и отличается от других предприятий Bosch структурой издержек. К тому же Португалия – это задворки Европы, и доставка продукции на европейские рынки обходится недешево. И наконец, наши производственные рабочие не так образованны, как, например, в Германии. Я знал, что людям придется напряженно трудиться и им понадобится активная поддержка руководства.

Первую неделю по прибытии я ходил по заводу и разговаривал с людьми. Я обнаружил, что оборудование и новые решения внедряются правильно, но предстоит еще долгий путь, прежде чем у людей сформируется надлежащий образ мышления. Инструменты кайдзен

работали, но стремление к непрерывному совершенствованию в повседневной работе пока отсутствовало.

К примеру, люди говорили, что внедрили быструю переналадку, но я видел, что они не занимаются непрерывным совершенствованием и не ставят новых целей, чтобы постоянно улучшать рабочие процессы. Важность такого подхода всегда подчеркивал Масааки Имаи. Я сказал своим подчиненным, что мы упускаем огромные возможности.

Кайдзен начинается с видения

Мне было очевидно, что нам необходимо выработать видение. Мы хотели сформировать образ мышления, нацеленный на непрерывное совершенствование, не только в цехах, но и у людей, которые работали во вспомогательных подразделениях, в том числе у менеджмента, который часто не связан с производством напрямую. Поэтому люди на всех участках занялись составлением карт потока создания ценности и улучшением самого потока.

Не всегда это было просто. Поначалу два менеджера среднего звена саботировали усилия компании по внедрению кайдзен. Они приходили на собрания, соглашались со всем, что там предлагалось, а потом говорили своим подчиненным, чтобы те забыли про кайдзен. После нескольких попыток вовлечь их в процесс я решил поручить одному из них другую работу, а другого уволить. Это показало остальным сотрудникам компании, что мы не собираемся сворачивать с избранного пути.

Определив видение, мы сумели убедить б'oльшую часть команды двигаться в новом направлении. Ориентируясь на новое видение, мы стремились выйти на уровень мировых стандартов, придерживаясь восьми основных принципов производственной системы Bosch. При этом мы старались вовлечь в процесс всех работников предприятия.

Использовать кайдзен для развития людей

Наша главная задача заключалась в том, чтобы все работники завода прониклись духом непрерывного совершенствования, т. е. усвоили культуру кайдзен. Разумеется, такие изменения требуют учета множества факторов, и один из самых важных – это страна, в которой вы находитесь. Если вы хотите добиться чего-то в моей стране, вы должны изо дня в день просить людей. Пару лет я работал в Германии, где не принято по несколько раз просить подчиненных выполнить ту или иную работу.

Во многих португальских компаниях существует классовая система в своем крайнем проявлении. На производстве трудятся неквалифицированные плохо обученные рабочие, а во вспомогательных подразделениях – хорошо подготовленные высокообразованные люди, которые знают три, четыре, пять языков.

С помощью кайдзен мы сформировали культуру, в которой производственные рабочие ценятся выше белых воротничков. К примеру, когда мы внедряли всеобщий уход за оборудованием (TPM), мы понимали, что оператор должен ощущать себя собственником машины.

Особенно хорошо я почувствовал это, побывав на одном из заводов в Японии. Там я увидел, как цеховой рабочий в гневе кричит на директора завода. Я спросил переводчика, в чем дело, и он объяснил мне, что этот человек недавно женился. В Японии тому, кто вступает в брак, положен пятидневный отпуск. Пока этот рабочий был в отпуске, никто не заботился о его станке. В культуре кайдзен станок принадлежит не компании или ее владельцу, он принадлежит оператору. Это очень важно.

Вернувшись в Португалию, я рассказал об этом принципе другим, и, по-видимому, это стало поворотным пунктом. Неожиданно люди начали верить в TPM, и я понял, что кайдзен требует не таких уж огромных усилий. Силы требуются лишь вначале, но после того, как дело пошло, все становится гораздо проще.