Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Замечание Бирна о том, что у компаний нет объективных критериев для оценки уровня освоения бережливого производства, показалось мне весьма любопытным, и я попросил его перечислить критерии, которые он использовал, будучи генеральным директором. Он заметил, что эти критерии не универсальны – в банковском деле или здравоохранении они будут иными, – но те, что он применял в Wiremold, годятся для любой производственной компании.

Помимо официальной отчетности, которую требует закон, сказал он, его компания уделяла основное внимание пяти показателям. Все они определяли цели на будущее и не заставляли тратить время на анализ того, что было в прошлом. Большинство компаний пытаются «управлять результатами». Они постоянно оглядываются назад, теряя массу времени. Wiremold не тратила время впустую, составляя ежемесячные финансовые отчеты. Компания выделила шесть потоков создания ценности – они соответствовали семействам продуктов. Каждый поток контролировал отдельный менеджер.

Бирн и его команда еженедельно встречались с менеджерами, курирующими потоки создания ценности. На таких собраниях менеджеры отчитывались о своих достижениях, используя пять категорий показателей. Основное внимание уделялось решению текущих задач. Обсуждение проблем, которые потеряли свою актуальность, воспринималось как потеря времени. В зале заседаний стояли большие часы, и на каждое выступление отводилось не более десяти минут. Ниже перечислены группы показателей, которые служили критериями прогресса:

Уровень обслуживания потребителей в процентах

. Это доля заказов, выполненных в срок, – от момента размещения до отгрузки потребителю. Для заказов со склада этот срок составлял 24 часа. Для индивидуальных заказов он определялся с учетом пожеланий потребителя. Если поставка осуществлялась с центрального склада, менеджер потока создания ценности отвечал за обслуживание клиента до момента отгрузки.

Производительность. Бирн любит измерять ее в единицах в человеко-час, но этот показатель был неприменим в Wiremold из-за слишком широкого ассортимента. Вместо него использовался другой – объем продаж в расчете на одного работника. Плановые цифры требовали серьезных усилий: менеджер каждого потока создания ценности должен был повышать производительность на 20 % в год.

Качество

. Выявлением дефектов занимались все подразделения компании, и цели на этом направлении тоже были весьма амбициозны: ежегодно уменьшать число дефектов на 50 %. В любой момент времени компания работала над пятью дефектами, которые встречались чаще прочих. Устранив один из них, компания переходила к следующему в списке. Бирн отмечает, что компаниям обычно удается уменьшить число дефектов лишь на 40 %, и все же по показателям качества они оставляют компании с более скромными целями далеко позади.

Оборачиваемость запасов. Компания поставила долгосрочную задачу – повысить оборачиваемость запасов с 3 до 20 раз. Поначалу менеджеры считали, что выполнить ее невозможно. Как отмечалось выше, за время пребывания Бирна в должности генерального директора этот показатель вырос до 18.

5S и визуальный контроль

. Группа контроля 5S раз в две недели обходила все подразделения, включая офисы, и оповещала о результатах проверки персонала компании. Команда победителей получала почетное знамя и бесплатный кофе с пончиками в течение недели. В цехах постоянно осуществлялся визуальный контроль, а графики показателей производительности и качества вывешивались на всеобщее обозрение на видном месте.

Бирн подытожил свой рассказ так.