Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

• разработать стратегию компании, которая опирается на принципы бережливого производства;

• быть лидером-практиком и убежденным сторонником бережливого производства;

• дать ясно понять, что все работники компании должны усвоить культуру кайдзен;

• действовать быстро и решительно, выдвигая инициативы по усовершенствованию и добиваясь получения результатов;

• лично приходить в гемба и показывать работникам любого уровня, что нужно делать;

• ставить амбициозные цели, даже если их нельзя добиться в сжатые сроки;

• быть готовым радикально поменять подход к делу, даже если персонал противится преобразованиям, не желая расставаться с привычными методами и придумывая всевозможные отговорки;

• избегать методов оценки, которые требуют слишком пристального внимания к прошлому; использовать простые объективные критерии, которые указывают путь к повышению эффективности;

• привлекать лучших специалистов по бережливому производству и постоянно учиться у других людей.

Прежде всего, генеральный директор должен позаботиться о том, чтобы компания лучше выполняла свои основные задачи. Добавление ценности происходит в гемба, а не в кабинетах начальства, и всякий, кто не улучшает методы добавления ценности, представляет собой потери. Поэтому нужно уповать на то, что большинство лидеров с энтузиазмом займутся преобразованиями.

Глава четырнадцатая

Отправляясь в гемба

Двухдневный гемба кайдзен и всеобщий корпоративный кайдзен

Когда вы идете в гемба и наблюдаете, как работают люди, какой путь проходит сырье, каким образом размещено оборудование, принимаете ли вы все как должное и считаете ли, что дела идут удовлетворительно? Или же вы рассматриваете сложившуюся ситуацию как отправную точку для кайдзен и постоянно ищете возможности для совершенствования? Некоторые японские менеджеры заходят так далеко, что даже говорят своим подчиненным: «Рассматривайте все, что вы делаете сейчас, как самый плохой способ выполнения работы». Ваша позиция в отношении гемба с течением лет могла бы значительно измениться.

Самое плохое, что может сделать менеджер, – это жить в мире, изолированном от гемба, принимая все решения из офиса. Но даже руководители, которые посещают гемба, не могут заниматься совершенствованием, если они не в состоянии видеть проблемы. Способность менеджера их распознавать приносит успех в гемба кайдзен. Что в действительности означает «отправляясь в гемба»

? Многие люди полагают, что знают гемба, потому что они там работают. Но физически находиться в гемба и знать ее – не одно и то же.

Акио Такахаси, автор японской книги, которая по-английски называется Line Kaizen Textbook («Учебник по кайдзен для линейных сотрудников»), много лет помогал главным поставщикам компании Nissan реализовывать гемба кайдзен. По его мнению, просто идти и смотреть в гемба недостаточно. Действительное знание гемба означает умение выражать свои мысли в конкретных терминах с помощью существительных и чисел.

Заявления типа «Этот завод не функционирует надлежащим образом» ни к чему не приведут. Менеджеру следовало бы сказать: «Операционный коэффициент линии А составляет 65 %, но его надо повысить до 85 %». По мнению Такахаси, использование в своей речи конкретных существительных и чисел позволяет нам находить общее основание для дискуссий, способствует решению проблем, помогает закреплять в сознании точную картину того, что происходит в гемба

. Это также дает возможность всем, исходя из общих целей, заняться проектами кайдзен. После существительных и чисел наступает очередь для вопросов «кто?», «как?» и «когда?». Как только цель согласована, должно быть назначено лицо, отвечающее за проведение кайдзен (а именно сотрудник, заинтересованный в решении проблемы), найдено ее решение и установлен срок окончания проекта.

Фактически способность выявлять проблемы в гемба не требует никакой сложной технологии. Для начала менеджер должен иметь представление о фундаментальных понятиях гемба кайдзен типа муда, наведение порядка, визуальный менеджмент и стандартизация.

Гемба кайдзен означает поход в гемба, т. е. наблюдение, идентификацию и решение любых проблем прямо на месте в режиме реального времени. Японские производители превосходят других потому, что поставляют продукцию хорошего качества по разумным ценам и при благоприятных условиях. В немалой степени построению этой результативной системы способствовали методы гемба кайдзен, которые непрерывно совершенствовались на протяжении прошедших пяти десятилетий.