Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

В ходе исследования по бенчмаркингу были выявлены следующие два фактора, ключевые для устойчивости кайдзен: 1) сильная поддержка менеджмента по перераспределению ответственности; 2) делегирование полномочий. Менеджеры в тех компаниях, где усилия по кайдзен были успешными, обнаружили, что надо менять корпоративную культуру организации при поддержке сверху.

Новым вызовом для Excel стало определение шагов или процессов, которые могли бы поддержать перемены в корпоративной культуре. Руководящий комитет по кайдзен ответил на этот вызов пересмотром ролей и сфер ответственности (см. рис. 20).

Процесс поддержки требует продолжительного обучения и образования, чтобы помочь менеджерам и сотрудникам лучше понять свои новые роли и сферу ответственности. Высший менеджмент должен знать, для чего потребовались изменения, и возглавить их. Руководству среднего звена надо определить, что менять, а также поддерживать перемены в рамках корпоративной культуры. Сотрудникам надо понять, как внедрять перемены, и принимать на себя ответственность за них.

Обучение делегированию полномочий

В Excel Industries из приглашенной группы профессионалов, представляющих Kaizen Institute of America и Trinity Performance Systems, а также служащих разных подразделений самой компании сформировали «Команду наделения полномочиями Excel-2000». Таким образом, была создана межфункциональная команда делегирования полномочий, в которую вошли профессионалы из каждого подразделения, включая администрацию, технологов, производственников, специалистов по качеству и по работе с персоналом. В нее также пригласили двух представителей от каждого из девяти заводов компании. Членам команды руководящего комитета по кайдзен было поручено определить цель обучения (делегирование полномочий), сформировать бюджет на последующие пять лет, разработать программу обучения и исполнять роль консультативного совета по вопросам формата представления учебных материалов. В течение десяти месяцев команда наделения полномочиями на три-четыре дня собиралась на ежемесячные совещания.

В компании Excel знали, что ее потребители в течение несколько лет уже сокращали и будут еще сокращать списки своих поставщиков. Те из них, что сегодня работают с 1500 поставщиками, в 2000 году уменьшат их число до 700. Все поставщики используют такой метод работы, как статистическое управление процессами (SPC), некоторые из них внедряют функционально-стоимостной анализ (value engineering) и кайдзен, но лишь немногие делегируют полномочия. Компания Excel намеревается в будущем стать ведущим поставщиком, и она считает, что именно это позволит, в соответствии с ее видением, получить конкурентные преимущества.

В понимание и определение понятия «делегирование полномочий» различные организации вкладывают разный смысл. В компании Excel это означает, что каждый обладает полномочиями и ответственностью для совершенствования своей работы. Будучи членами команды, люди располагают нужными данными и следуют стандартизированному процессу улучшения. Делегирование полномочий – не синоним партисипативного управления, совместного принятия решений, их проталкивания «сверху вниз» или «как получится». На рис. 21 показаны компоненты системы делегирования полномочий в компании Excel.

Миссия команды наделения полномочиями Excel-2000 состоит в том, чтобы создать в компании образовательную систему, которая даст всем командам знания, навыки и правила поведения, чтобы охотно включиться в непрерывное совершенствование своих стандартизированных процессов. Для решения этой задачи командой Excel-2000 были разработаны следующие учебные модули.

А. Начало работы команды (команда, персонал и группы поддержки)

1. Определи делегирование.

2. Определи работу в команде.

3. Говори, используя данные.

Б. Спонсор (персонал)

1. Определи цели команды.

2. Найди ресурсы.

3. Будь привержен поддержке команды.

В. Стандартизируй работу схемы «стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй» (SDCA)

1. Стандартизируй рабочий процесс.

2. Построй карту (блок-схему) процесса.

3. Развивай команды.

Г. Улучшай рабочие процессы – «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA)

1. Определи добавленную ценность.

2. Определи потери (мýда).

3. Проведи «прогулку по мýда» («muda walk»).

4. Внедряй инструменты сбора данных.

5. Выявляй улучшения процесса на основе данных.

Кроме того, существует еще девять модулей, разработанных для того, чтобы обучать мастеров/тренеров управлению процессами, развитию людей и команд, интегрированию систем.