Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Такое комплексное обучение создает сдвиг к культуре нарастающих улучшений. Компания Excel может достичь изменений, создавая команды, уполномоченные стандартизировать, улучшать, решать проблемы и внедрять инновации в свою работу, чтобы лучше соответствовать требованиям потребителя. Реализация процессов SDCA и PDCA требует создания как естественных, так и межфункциональных команд. Менеджмент компании полностью привержен этому процессу и оказывает ему поддержку, причем не пассивную, а активную. Уполномоченным командам предоставляется спонсор. Спонсором первой такой «Команды наделения полномочиями Excel-2000» стал генеральный директор завода, финансирование других будут осуществлять представители руководства компании. Спонсоры устанавливают цели команды; распределяют ресурсы и гарантируют их выделение для поддержки процесса; направляют тренеров команд и будущих спонсоров; общаются («walk the talk»). На рис. 22 изображен процесс наделения полномочиями сотрудников компании Excel.

Потребность в дополнительном обучении

Поскольку командой компании Excel по наделению полномочиями были разработаны учебные материалы для аналогичных команд в цехах, стало очевидно, что для поддержания видения перемен в корпоративной культуре понадобятся дополнительные образовательные структуры. Команда также обнаружила, что обучение цеховых рабочих, мастеров первой линии (тренеров) и персонала организации – это только первая фаза процесса. Она предложила трехфазный подход, в который был бы вовлечен каждый в компании. Команда понимала, что дополнительное обучение и производственников, и сотрудников штаб-квартиры помогло бы сосредоточивать всеобщие усилия на поддержке наделенных полномочиями рабочих ячеек в цехах и на лучшем обслуживании потребителей компании.

Следующий шаг в процессе наделения полномочиями, т. е. вторая фаза – это обучение поддерживающих подразделений завода. Оно сосредоточено на подготовке функциональных групп, оказывающих содействие уполномоченной команде. Также четко определяются роли и сфера ответственности. Команда наделения полномочиями Excel-2000 разрабатывает анализ потребностей групп поддержки. Определяются «узкие места» и разрабатывается программа обучения, чтобы лучше поддерживать уполномоченные команды в цехах и сосредоточиться на запросах потребителей. На следующей, третьей фазе проводится обучение сотрудников, выполняющих корпоративные вспомогательные функции. Оно будет направлено на подготовку технических и административных групп поддержки уполномоченных заводов.

Действие и подотчетность

Высшее руководство компании Excel четко определило, для чего надо менять корпоративную культуру. Глобальная конкуренция вынуждает непрерывно совершенствовать качество, затраты и поставки. Сбои, ведущие к жалобам потребителя, угрожают способности компании Excel сохранить статус независимого юридического лица.

Руководство среднего звена четко изложило, что надо менять в корпоративной культуре. Благодаря усилиям команды наделения полномочиями Excel-2000 руководство среднего звена теперь имело стратегию, навыки, инструменты и обладало подготовкой для того, чтобы полностью раскрыть творческий потенциал людей, работающих в компании Excel.

Сотрудники компании теперь обладают знаниями о том, как внедрять перемены и брать на себя ответственность за них. Теперь люди имеют полномочия и ответственность, чтобы улучшить свою работу в составе команды и следовать стандартизированному процессу.

Ключ к будущему успеху компании Excel непосредственно связан с ответственностью как менеджеров высшего и среднего звена, так и всех остальных сотрудников. Ответственность высшего руководства можно определить его способностью лидировать и поддерживать процесс. Оценить лидеров среднего звена можно по их умению развивать доверие с помощью тренировки, обучения процессу и оказания поддержки. Что касается неуправленческого персонала, то его значение можно измерить способностью осуществлять перемены и брать на себя ответственность.

Качество в сфере медицины: больница Inoue Hospital

Больница Inoue Hospital, находящаяся в городе Осака (Япония), специализируется на проведении гемодиализа. Персонал больницы состоит из 22 врачей и 420 человек обслуживающего персонала. В отделении гемодиализа насчитывается 127 коек для стационарных и 180 для амбулаторных больных.

На этом примере также видно, как сбор данных («Сообщения об угрозе») становится критическим этапом в совершенствовании больничной среды.

Сообщения об угрозе как инструмент достижения качества