Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

То, чем я занимаюсь сейчас, значительно отличается от того, что я делал раньше. Семнадцать лет назад я сам покупал оборудование, ставил эксперименты и сводил полученные данные. Я тогда непосредственно занимался кремниевыми пластинами и т. п. Сегодня я далек от всего этого. Сейчас я имею дело с абстрактными данными, но и с людьми тоже. Люди были и остаются константой… Я прошел длинный путь трансформации. Все постепенно становилось сложнее. Сначала приходишь в новую компанию с идеей. Затем постепенно воплощаешь ее. Смена задач тоже происходит постепенно. Осознание моей роли пришло сравнительно рано: я организую и контролирую. Люди из первоначальной команды быстро стали выполнять свойственные им функции. Структура практически выстроилась. Необходимые роли распределялись между подходящими членами команды. Если не продумать функции ключевых сотрудников на раннем этапе, то структура организации будет напоминать дикое племя с борьбой за власть, что на первом этапе губительно. У новых сотрудников, подчиненных, были другие принципы работы, не такие, как у меня. У меня с ними была настоящая война. Эти люди не стремились выполнять свои функции и конфликтовали с первоначальной командой, но при этом сохраняли свои принципы работы. [Они настаивали], чтобы именно их принципы превалировали, и [пытались] оказывать давление на других. [В результате] у нас разразилась борьба за власть, которая стоила нам многих нервов. Это было погружение в те обязанности, которые мне приходилось выполнять против моей воли, но выбора не было.

Первоначальная группа хотела перемен, лишь с небольшими подвижками и непродолжительными дискуссиями. В большинстве из нас жила жажда познания, как у студентов, и убеждение двигаться в сторону новой области, а не применять наши взгляды к старому. Именно по этой причине мы не сопротивлялись выходу к потребителю. Моя задача в меньшей степени была связана с «выходом», я скорее был «мажордомом» на «входе» для новых сотрудников. И это закрепилось довольно рано. И вот [я], как уважающий себя исследователь полупроводников, стал предлагать представителям крупных корпораций новый инструментарий. Их же в основном заботила даже не техническая сторона, а жизнеспособность Intel как компании. Я начал заниматься этим практически сразу. Сфера, в которой мы работали, обещала все, что ранее просто не существовало. Поэтому наши клиенты были настроены скептически. И мы приняли девиз: Intel создает».

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Прецеденты управления». Перераб. изд., 2009. С. 185–186.

● Проблемы с передачей руководства и преемственностью руководителя

 весьма распространены и обычно трудно решаются. Члены совета директоров с опытом разрешения подобных вопросов являются большой ценностью для организации.

● Часто можно наблюдать, как организации теряют жизнеспособность по мере роста и старения. Это может быть губительным, особенно во время стремительных изменений в обстановке вокруг организации или в поведении клиентов.

2. Профессиональное управление как «фазовый переход»

Переход от бизнеса, управляемого основателем с «помощниками», к организации, требующей профессионального управления, – это то, что физики называют фазовым переходом[3], как, например, превращение воды в лед. Такой переход представляет собой резкую смену одного агрегатного состояния другим, смену одной структуры другой. Пример Альфреда П. Слоуна показывает, что фазовый переход возможен в рамках одной и той же организации. Но то, как Слоун реорганизовал General Motors, иллюстрирует тот факт, что это возможно, только еслифундаментальные понятия, базовые принципы и личное видение радикально меняются

.

Генри Форд не хотел, чтобы компанией управляли профессиональные менеджеры (см. текст 3). В результате он давал неправильные указания своим управленцам, неверно налаживал их работу, создал атмосферу подозрительности и разочарования, дезорганизовал компанию, препятствовал развитию или просто «ломал» своих менеджеров. Поэтому единственный выбор, который стоит перед руководителями в такой ситуации, – делать свою работу хорошо или плохо. Сами позиции сохранятся в любом случае, потому что существует предприятие, которым нужно управлять. А вот насколько хорошо выполняется работа, предопределяет, выживет ли организация, будет ли она процветать или же придет в упадок и погибнет.

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 238.

● По мере роста и развития организации существует опасная тенденция концентрироваться на внутренних делах и не видеть того, что размер, нагрузка и сложность возрастают и требуют от руководителей смены роли с предпринимательской на управленческую.