Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

Билл, позвольте подытожить то, что вы мне сообщили. Во-первых, ваша стратегия основывается на объемном и глубоком исследовании людей, которые должны быть вашими клиентами, но не являются ими. Проведя эту работу, вы не только осознали потребности «неприхожан», но и получили список потенциальных прихожан, которые с большой вероятностью откликнутся на ваши призывы. Затем вы приложили много сил, чтобы предложить «неприхожанам» именно тот продукт, который им действительно необходим. И сначала вы придерживались этой линии, пока, обретя кадры, которые самым внимательным образом относились к своим подопечным, наблюдали за ними и качественно совершенствовали программы, не получили возможности расшириться и выйти в другие области.

Диалог Питера Друкера и Билла Хайбелса, 1988 год.

Примечание автора: публикации Питера Друкера часто появлялись в журнале «Экономист» (The Economist). В некрологе от этого издания «Специальное сообщение: Питер Друкер. Доверяя учителю в сером фланелевом костюме» (17 ноября 2005 года) редакторы особо отметили влияние Друкера на Билла Хайбелса:

«Вероятно, одним из неожиданных примеров «Друкеризма» является движение современных мегацерквей. Друкер предложил пасторам-евангелистам создать более удобное для «клиента» окружение (воздержаться от открытого религиозного символизма и предложить большое количество возможностей). Билл Хайбелс, пастор церкви Уиллоу Крик из города Южный Баррингтон, штат Иллинойс, насчитывающей 17 тысяч последователей, вывесил цитаты из произведений Друкера рядом со своим кабинетом: «В чем состоит наша деятельность? Кто наш клиент? Что для него является ценностью?»

Питер Друкер не просто применил приемы бизнеса в управлении некоммерческими организациями, но пошел дальше. Он считал, что бизнес-корпорациям тоже есть чему поучиться у добровольных объединений. Некоммерческие организации обычно эффективнее в вопросах воодушевления своих сотрудников-волонтеров, а также обращения «клиентов» в «пропагандистов». Сегодня бизнесу есть чему поучиться у церквей, а церквам есть чему поучиться у бизнеса{45}.

II. Размышления

● Церкви – не единственные организации, уверенные в том, что удовлетворяют нужды клиентов, не выяснив, а что же клиенту на самом деле нужно.

1. «Клиент редко покупает то, что, по мнению бизнеса, ему продают»

И вот маркетинговые реалии, с которыми вам, скорее всего, придется столкнуться.

Та информация о клиенте и рынке, которой, по мнению представителей коммерческих компаний, они обладают, чаще оказывается ложной, нежели истинной. Только одна сторона действительно знает. Эта сторона – сам клиент. Только задавая вопросы клиенту, наблюдая за ним, пытаясь понять его поведение, можно выяснить, кто он, что он делает, как покупает, как использует то, что покупает, чего ждет, что ценит и т. д.

Клиент редко покупает то, что, по мнению бизнеса, ему продают. Одна из причин этого заключается, конечно, в том, что никто не платит за «продукт». Платят за удовлетворение. Однако никто не может сконструировать и предоставить клиенту удовлетворение как таковое, в лучшем случае продано и доставлено может быть лишь средство его достижения.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент, ориентированный на результат», 1964. С. 94.

● Ошибка считать, что потенциальный клиент иррационален, если ему/ей не интересна логика производителя. Скорее, это обязанность производителя – определить, что клиент сочтет ценным.

2. Почему возникает ощущение, что клиент иногда ведет себя иррационально?

Поведение клиента необходимо расценивать как рациональное. Но логика потребителя не всегда совпадает с логикой производителя, которая вытекает из его собственных обстоятельств. Считать, как в последнее время стало модным, клиента нерациональным так же опасно, как считать, что его логика совпадает или должна совпадать с логикой производителя или поставщика…

Выяснить, почему поведение клиента кажется нерациональным, как раз и есть задача производителя или поставщика. Их работа в том, чтобы или адаптироваться к логике клиента, или попытаться ее изменить. В любом случае для начала эту логику нужно понять и отнестись к ней с уважением.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент, ориентированный на результат», 1964. С. 96–97.

● Лица, не являющиеся клиентами организации, могут ими стать, если задать вопрос: «Что является ценным для вас?» – и предпринять серьезную попытку дать «неклиентам» желаемую ценность.

3. Как нам удовлетворить потребности лиц, не являющихся клиентами нашей организации?

Кто является «неклиентом»? Человек, который не покупает у нас, даже если он (она) потенциально на этом рынке? Можем ли мы выяснить, почему человек не покупает у нас?.. Какие продукты или услуги могли бы отвечать действительно важным требованиям таких людей: и среди тех, которые мы уже предлагаем, и среди тех, которые мы могли бы предложить?