Государственное стратегическое управление

Приведем пример анализа части стратегического плана развития города Чилликотэ более подробно, рассмотрев один из его разделов, посвященный пожарной безопасности.

Главной стратегической целью этой части плана было предотвращение и предупреждение пожаров на территории. Повышение уровня пожарной безопасности и более кратковременная реакция пожарной службы сказывались на увеличении общественной ценности администрации города. Стратегия развития противопожарной службы была проанализирована с трех сторон:

• число пожаров на тысячу жителей, временной промежуток между поступлением сигнала тревоги и приездом сотрудников службы и др.;

• политическая и правовая поддержка была обеспечена за счет большого числа положительных отзывов о работе службы, информирования граждан о противопожарной стратегии в рамках предвыборной кампании кандидатов на пост мэра и проведения для детей обучающих мероприятий, посвященных правилам противопожарной безопасности;

• оптимизация внутренних процессов касалась совершенствования должностных инструкций и правил безопасности труда. Сотрудники службы сами участвовали в предложениях по дальнейшему развитию противопожарной службы.

В результате мэр и городская администрация смогли более объективно рассуждать о реализации программ, привлекать дополнительные ресурсы. Местные власти в процессе повышения ценности своей работы уделили много внимания взаимодействию с населением. Поэтому они смогли получить представление о ценностях всех заинтересованных лиц и правильно определить стратегические цели⁴¹.

Рассмотренные нами два примера показывают возможность реального применения методики реализации концепции общественной ценности, которую мы рассмотрели в предыдущем разделе. Но ее последователи в дальнейшем предприняли некоторые усовершенствования, о чем свидетельствуют другие примеры из зарубежной практики.

В 2002 году в одном из административных районов столицы Великобритании Лондона – Харроу проживало 215 тыс. человек. Уровень безработицы в нем составлял 2,8 %. На фоне других муниципальных образований в районе жили представители в основном среднего класса (78 % домашних хозяйств либо являлись собственниками жилья, либо намеревались его приобрести). Чистый доход муниципалитета в 2002–2003 годах составлял 202,1 млн фунтов. Доля сборов, платежей и других доходов составляла 46 % от общего дохода, другая их часть формировались за счет налогов и субсидий. Расходы бюджета района распределялись следующим образом: около 40 % на оплату служащих муниципалитета, 60 % – на оплату производства общественных благ и услуги, а также трансферты населению⁴².

Муниципалитет Харроу обеспечивал жителей всеми необходимыми общественными благами и услугами. В его управлении с общим штатом около 5600 человек были задействованы исполнительный директор, три руководителя отделов и финансовый директор. Стратегические цели ставились по результатам дискуссий между заинтересованными лицами и муниципальными служащими, где в основном обсуждались вопросы распределения ресурсов. Следование требованиям мэрии Лондона к услугам и целям этого муниципалитета проверялись уполномоченными городскими комиссиями. Но в 2002 году было обнаружено, что, несмотря на хорошие показатели оценки деятельности, между подразделениями администрации существует излишняя конкуренция за предоставление дополнительных средств, что сказывается на качестве среднесрочного и долгосрочного финансового планирования. Современная ИТ-стратегия и эффективная система поощрения персонала в Харроу не применялась, что привело к необходимости реинжиниринга всех внутренних процессов деятельности муниципалитета. По очевидным причинам это было одобрено заинтересованными лицами, к тому же не предполагались массовые увольнения сотрудников. Преобразования преследовали цель снижения затрат на управленческие функции и увеличения эффективности предоставления всех видов услуг для населения.

Для решения проблемы оптимальности управления внутренними процессами привлекли стороннюю организацию в качестве партнера муниципалитета Харроу. В связи с отсутствием сильного давления со стороны контролирующих органов муниципалитет намеревался заключить на десять лет контракт, который дал бы достаточно большую свободу действий его руководству. В результате у муниципалитета появлялась возможность осуществлять свои функции и проводить внутренние изменения за счет собственных ресурсов, а в случае их нехватки – привлекать ресурсы организации-партнера.

Муниципалитету требовалось реализовать три проекта, один из которых включал в себя ERP⁴³ и внедрение информационных технологий в управление, для чего обратились к услугам консалтинговой компании. Отбор консультантов проводился в форме открытого аукциона, исход которого зависел от предложенного участниками варианта решения проблемы. В итоге для заключения контракта была выбрана фирма под названием «Капита Груп» (The Capita Group Plc)⁴⁴.