Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса

Повышение ставок

• Решение идти на риск: перед лицом возможных убытков люди часто предпочитают рискнуть и повышают ставки, как в покере. Вместо реструктуризации бизнеса они идут ва-банк, желая переломить ситуацию, доказать, что действовали правильно, восстановить самооценку. 

• Необъективность оценки последствий: люди предвкушают радость от будущего успеха после повышения ставок. Этот оптимистичный настрой мешает трезво принять в расчет другие варианты – особенно перспективу проигрыша при более рискованной стратегии. 

• Пренебрежение вероятностью: в стремлении переломить ситуацию люди не способны оценить вероятность возможных последствий. В частности, они преуменьшают трудности создания новых компетенций, обеспечивающих реализацию новой стратегии. 

• Желание избежать неприятных эмоций: реструктуризация обычно вызывает болезненные эмоции, поскольку требует расставаться с людьми, в частности с близкими коллегами. Вести игру на повышение психологически гораздо легче. 

Умная реструктуризация

• Немедленно прекратите расходование денежных потоков. 

• Избавьтесь от всех убыточных видов деятельности. 

• Сосредоточьте внимание на ключевых элементах самобытности вашей организации – на прибыльных направлениях бизнеса. 

• Максимально упростите организацию и процессы; избавьтесь от затратной сложности. 

• Не сокращайте затраты без разбора – действуйте так, чтобы поддержать переориентированную бизнес-модель. 

• Действуйте быстро; преодолевайте сопротивление оперативно. 

• Старайтесь не терять ключевых специалистов – избавьте их от неуверенности в завтрашнем дне, сразу подчеркните их важную роль в компании. 

• Покажите людям свет в конце туннеля – сосредоточьте все усилия на потенциале перестроенной бизнес-модели.

* * *

Когда приятели встретились вечером, Пер и Эрик были настроены скептически.

– Бьорн, твои рекомендации довольно суровы. Конечно, нам нужно кое-что изменить, но ты требуешь очень жестких мер. С нашими неповоротливыми фермерами это вряд ли выйдет.

Пер вставил:

– А я по-прежнему считаю, что на самом деле нам нужно инвестировать!

Слово взял Бьорн:

– Думаю, ваши проблемы далеко не сводятся к рыжим листьям и ускорению процесса принятия решений. Отказ от реструктуризации ради крупной ставки и усложнения модели – серьезный риск. Вспомните Линдаля и особенно Сентер-мана из АВВ! Если что и взывало к реструктуризации, так это положение АВВ в 2000 г. Пузырь доткомов лопнул, асбестовые иски представляли большую угрозу, а Сентерман пошел на риск – ввел усложненную структуру клиенториентированных решений и новую модель эффективной сети. Ему бы действовать, как Дорманн, – сделать ставку на смелую простоту, снизить риски и вернуться к основам.

Бьорн нарисовал уже знакомые три оси деловой модели – только на сей раз стрелки были обращены к основанию (см. рис. 17).

– Стрелки показывают, что реструктуризация – это возвращение к основам. Вы меняете фокус и избавляетесь от лишнего. Дорманн, например, создал комитет из членов правления и топ-менеджмента, чтобы переориентировать стратегию АВВ. Естественно, перемена курса и ликвидация убыточных структур требует жесткого управления по принципу «сверху вниз» и наличия специальных рабочих групп для реализации решений. Вы должны быть готовы к болезненным мерам.

Пер по-прежнему сомневался: