HR-брендинг. Фокус на эффективность

• снижение доли работоспособного населения к 2018 году на 7 %;

• сокращение количества выпускников к 2018 году на 11 %;

• снижение уровня компетентности выпускников (по мнению работодателей) на 17 % к 2018 году;

• 80 % потребности компании в персонале составляют медицинские представители.

В 2014 году компания стала привлекать сотрудников бизнес-подразделений для участия в поиске кандидатов из фармацевтических и медицинских вузов. Однако эта работа носила хаотичный характер. Представители различных бизнес-подразделений, выступая перед аудиторией, рассказывали о работе в своих бизнес-подразделениях. На тот момент отсутствовала система структурированных знаний и подачи информации о Sanofi как о привлекательном работодателе.

Основной сложностью было прийти к единому подходу по ценностному предложению, так как компания дифференцирована и у каждого направления свои особенности. Но у нас получилось выбрать единую концепцию и вовлечь бизнес по всем направлениям.

Самым неожиданным моментом стал тот факт, что нам удалось уйти от негативного восприятия медицинскими вузами фармацевтических компаний и рассмотрения их только как источника дополнительного финансирования. Вузам настолько понравились концепт презентации и манера выступления нашего бизнеса, что они сами теперь приглашают нас на свои мероприятия и просят быть экспертами по нескольким направлениям.

ПАО «ГМК “Норильский никель”»

Проект по популяризации научно-технической деятельности среди молодежи: «Мир новых возможностей. Раздел инновации» (авторы: Лариса Зелькова, старший вице-президент, руководитель блока кадровой, социальной политики и связей с общественностью, Светлана Ивченко, директор департамента социальной политики)

Отрасль компании:

горно-металлургическая (производство цветных металлов).

Численность сотрудников: 82 336 человек.

Ситуация в бизнесе: 2015 и 2016 годы прошли в непростых условиях: цены на никель и другие производимые компанией металлы упали ниже уровней «кризисного» 2008 года, и порядка 60 % производителей данного рынка стали работать в убыток. Однако компания закончила 2015 год на третьем месте по капитализации среди глобальных горно-металлургических компаний.

Задачи компании: «Норникель» сохранил свои обязательства по программе реконфигурации производственных мощностей, социальные и экологические обязательства, продолжил индексацию заработной платы работникам производственных подразделений, сохранил действующие социальные и благотворительные инициативы.

Приоритеты HR: стратегия по персоналу была принята в 2014 году и в данный момент активно реализуется на всех предприятиях компании. Стратегия привязана к целям производственной программы и направлена на установление устойчивых трудовых отношений через внедрение новых систем оценки персональной эффективности, развития и обучения персонала, систем грейдинга должностей, новой системы мотивации, адресных социальных программ, программ привлечения и удержания сотрудника, профессионального и управленческого обучения, профессиональной ориентации молодежи.

Предпосылки

1. Возрастающая потребность привлечения молодых специалистов с качественным техническим образованием на предприятия компании в районы Крайнего Севера (города Норильск, Мончегорск, Чита) при низкой мотивации таких специалистов на переезд.

2. Высокий отток молодежи из основных регионов присутствия компании в крупные федеральные центры.

3. Низкая популярность инженерных специальностей среди школьников и абитуриентов, обесценивание научно-технической деятельности за последние 20 лет. В частности, выбор горно-металлургических профессий часто происходит по остаточному принципу вследствие более низкого проходного балла при поступлении.

4. Неосознанный выбор специальности и, как следствие, отсутствие желания продолжать карьеру в отрасли, особенно сопряженную с необходимостью переезда в удаленные регионы.

Цель: повышение привлекательности инженерных профессий среди школьников и абитуриентов вузов и ссузов с целью обеспечения основных производственных предприятий компании профильными специалистами в перспективе 6–12 лет.

Задачи

1. Повысить престиж инженерных специальностей среди молодежи 12–16 лет и возвратить им статус профессиональной элиты.

2. Популяризировать науку, технические достижения и современные технологические решения с помощью игровых методик.

3. Создать условия для научно-технического творчества молодежи, повышать доступность науки.

4. Закрепить молодежь территорий присутствия, создать мотивацию для получения молодыми людьми профильного образования и все условия для возвращения.

Целевая аудитория: