HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

2. Снизить текучесть персонала за счет превращения корпоративной культуры в один из факторов удержания сотрудников.

3. Повысить уровень вовлеченности сотрудников, в том числе среди молодых специалистов поколения Y.

Целевая аудитория – все сотрудники компании «Нутриция Эдванс».

Реализация

К сожалению, уровень осведомленности о необходимости нутритивной поддержки больных людей для скорейшего выздоровления и улучшения качества их жизни очень низкий.

Поэтому в основе работы и развития компании лежит задача объяснять на каждом уровне общения с клиентами (будь то врачи, специалисты здравоохранения в министерстве, заведующие аптеками и больницами, обычные люди, которые ухаживают за больными дома), что такое специализированное питание и как оно может помочь больному улучшить качество жизни, поправиться и начать жить полноценно.

Именно отношение к пациенту с желанием о нем позаботиться является несомненной ценностью каждого, кто работает в компании: «Не имеет значения, в каком отделе и на какой должности я работаю. Я не просто зарабатываю деньги: каждый день, делая свою работу, я помогаю и забочусь о пациентах».

Изначально Best Care – это корпоративная коммуникационная стратегия, которая была использована как основа для концепции корпоративной культуры на локальном уровне, поскольку она полностью соответствует культурному коду компании и кратко выражает смысл и отношение организации к своим клиентам, пациентам, партнерам и сотрудникам.

Основными этапами проекта можно назвать четыре шага (по уровню развития восприятия культуры Best Care у сотрудника):

Результаты

1. Сформулировано ключевое сообщение для сотрудников Best Care: «Забота. Создавая будущее». Сформулированы миссия и общее видение.

По результатам обратной связи после проведения презентации концепции Best Care на общекорпоративном собрании, 78 % (все респонденты, принявшие участие в опросе) сотрудников понимают и разделяют принцип заботы о пациентах как общую идею.

2. По сравнению с декабрем 2013 года текучесть сотрудников в компании сократилась в два раза.

По результатам внутреннего анализа HR-отдела компании, в выходных интервью при увольнении 100 % сотрудников среди сильных сторон компании отмечают ее высокую социальную миссию и возможность помогать людям.

3. Значительно увеличилось количество рекомендаций кандидатов на открытые позиции молодыми сотрудниками.

Повысилась корпоративная активность сотрудников поколения Y: 100 % участвуют в различных корпоративных проектах, в том числе напрямую не связанных с Best Care.

Компания NL

Проект: «Внимание каждому»

Финалист в номинации «Регион» (2014)

Предпосылки

1. Отсутствие единого коммуникативного послания компании.

Снаружи компания для соискателей была ярким представителем MLM-бизнеса, то есть, по сути, «сектой с манипулятивными методами». У сотрудников не было гордости за работу в компании, потому что существовал стереотип.

2. Непонимание разделения на основной и поддерживающий персонал в компании.

3. Непонимание сотрудниками значимости того, что дает компания.

Изнутри сотрудники видели компанию как стабильную растущую организацию с отличным социальным пакетом. Почти 100 % руководителей выросли вместе с компанией. В связи с этим ни у руководства, ни у сотрудников критического взгляда на рынок труда и понимания места компании на нем не было.

4. Отсутствие у сотрудников ощущения признания со стороны компании.

В компании практически невозможен вертикальный карьерный рост, поэтому желание развития приводило к уходу сотрудников.

5. Усталость сотрудников.

Запуск проекта состоялся в период, когда основная часть сотрудников уже подходила к рубежу 3–5–7 лет работы в компании.

Задачи к выполнению:

1. Повысить вовлеченность персонала в течение 2014 года не менее чем на 3 %.

2. Повысить лояльность и удовлетворенность персонала в течение 2014 года не менее чем на 3 %.

3. Развить уровень коммуникации и поддержки инициативы в компании не менее чем на 5 %.

4. Обеспечить процент текучести персонала на уровне 2013 года.

Целевая группа: сотрудники центрального офиса и розничных магазинов, так как уход каждого работника этих групп непосредственно сказывается на бизнес-показателях компании.

Реализация

I этап Запуск ежегодного опроса (социометрия) в стиле fun для определения лидеров правильного и неправильного производственного поведения, выявления коммуникативных альянсов и конфликтов, напряжения организационной структуры. В опросе принимают участие более 60 % сотрудников.

II этап

Смещение акцентов признательности компании с материальных на нематериальные факторы и построение коммуникаций «от человека к человеку»:

• первые шаги к формированию календаря профессиональных событий;

• формирование культуры поздравлений силами сотрудников, а не за счет освоения бюджета.

III этап