HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

Выстраивание партнерской позиции дирекции по персоналу по отношению к другим дирекциям через создание технологии и системы ежемесячного информирования для руководителей.

Обучение руководителей предоставлению обратной связи и систематической работе со своей командой.

IV этап

Вовлечение детей и членов семей в корпоративные мероприятия для формирования позитивного образа компании и принятия значимости работы сотрудника-родственника в семье.

Подготовка родителями экскурсий по компании, мастер-классов для детей (для обеспечения понимания детьми, чем занимаются родители и как это важно, когда они уходят из дома на работу).

V этап

Формирование календаря событий по принципу «один главный профессиональный праздник в году».

VI этап

Системная поддержка инициатив сотрудников. Внедрение на постоянной основе конкурса «Копилка идей».

VII этап

Внедрение механизма системного обсуждения инициатив компании по формированию социального пакета.

Годовой бюджет проекта – порядка 350 000 рублей (около 950 рублей на человека в год).

Результаты

1. Рост вовлеченности персонала на 6,8 % – с 76 % в 2013 году до 82,8 % в 2014 году.

Рост в 1,5 раза по закрытию годовых стратегических проектов компании – с 50 % в 2012 году до 69 % в 2013 году, плановая цифра на 2014 год – 79 %.

2. Рост удовлетворенности на 3,4 % – с 82 % в 2013 году до 85,4 % в 2014 году.

3. Рост показателей по шкале поддержки инициативы на 19,6 % за год – с 61 % в 2013 году до 80,6 % в 2014 году.

4. Снижение текучести:

– 2012 год – 30,14 %;

– 2013 год – 29,21 %;

– первое полугодие 2014 года – 7,88 %.

5. За счет признания компании на уровне Рейтинга работодателей России – 2013, реализации общественных инициатив организации, повышения вовлеченности персонала и членов их семей количество закрываемых вакансий за счет рекомендованных кандидатов увеличилось на 9 %.

4. Обучение и развитие

Среди факторов выбора работодателя большой вес всегда имеет наличие возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Лучшие компании даже в сложные экономические периоды стараются сохранить бюджет на обучение и развитие сотрудников, а в случае необходимости его сокращения – найти эффективные решения, позволяющие поддерживать необходимый уровень и объем обучения при меньших затратах. Переход с внешнего на внутреннее обучение впервые стал массовой тенденцией в 2008-2009 годах. Во-первых, это было связано с сокращением издержек, во-вторых, зачастую внутреннее обучение качественнее внешнего, поскольку учитывает специфику конкретной компании.

В последние годы можно констатировать появление новых подходов к обучению с фокусом на развитие личности, иногда даже ее трансформацию. Формирования конкретных профессиональных навыков недостаточно для того, чтобы полностью использовать потенциал сотрудников на пользу компании.

ЗАО «3М Россия»

Проект: Международная программа развития руководителей компании ЗАО «3М Россия» «Лидерская Магистраль – 2008»

Финалист в номинации «Международный проект»

Предпосылки

Стратегический план компании предполагал многократный рост бизнеса по всем направлениям в течение ближайших пяти лет. Важнейший императив HR в 3М

 – это Growth Through People, то есть рост бизнеса основывается на развитии людей, которые делают бизнес, через развитие профессиональных и лидерских компетенций сотрудников. «Лидерская Магистраль – 2008» – программа ускоренной подготовки кадрового резерва для продвижения на управленческие позиции, сочетающая в себе инновационные технологии активного обучения: проекты по обучению действием, электронные учебные модули, коучинг, тренинги по ключевым управленческим компетенциям, вовлечение в процесс обучения топ-менеджеров компании и мастер-классы приглашенных экспертов.

Уникальность программы состоит в том, что в ее основе лежит работа над реальными стратегически значимыми проектами, а результатом является не только развитие участников, но и существенный вклад в развитие бизнеса компании.

Перед проектом стояла цель сформировать кадровый резерв для продвижения на руководящие позиции всех уровней в перспективе от одного года до двух лет и обеспечить ускоренную подготовку всех кандидатов.

Реализация

Стратегия включала в себя следующие ключевые элементы:

• обучение действием (во всех программах проекта велась работа над реальными бизнес-задачами компании);

• связь программ развития со стратегическими планами компании;

• обеспечение вовлеченности топ-менеджеров компании от уровня страны и региона (Европа, Ближний Восток и Африка) до глобального уровня;

• обеспечение связи с корпоративными программами развития лидерства и учебными технологиями, предоставляемыми Европейским центром экспертизы и развития 3М и 3М Leadership Development Institute в США;