HR в борьбе за конкурентное преимущество

Оценка по завершении обучения. Участники заполняют стандартную анкету, оценивающую программу как в качественном отношении («Опишите, чем помог вам данный модуль»), так и в количественном («Оцените модуль по пятибалльной шкале»).

Через три месяца после обучения. Неформальная телефонная беседа с участниками, которая не ставит своей целью оценку, как таковую, однако позволяет узнать их мнение, поскольку они обычно сообщают, что смогли использовать на практике полученные знания, что их проекты действительно оказывают влияние на работу, и что «теперь все стало по-другому».

Таблица 11.3. Элемент 8. Осмысление программы;HR-специалист в роли лидера

Через шесть месяцев после обучения. Практические проекты уже должны показать, насколько они были успешными и насколько могли повлиять на качество работы. Поскольку проекты разработаны с целью снижения определенных затрат или улучшения работы таким образом, что это можно оценить конкретными показателями, их результаты как раз и составят количественный индекс успешности программы.

Через год после обучения. Эта оценка поможет определить окончательные результаты:

1. В какой степени внедрение практик HR соответствует плану?

2. На каком этапе создания находятся человеческие и организационные возможности, необходимые для проведения успешной работы?

3. Насколько улучшается система показателей бизнеса?

4. Какие статистические закономерности обнаруживаются в информации, полученной в результате ответа на первые три вопроса?

Применение

BAE Systems, британская аэрокосмическая оборонная фирма, реализовала описанную девятиэлементную программу. Ею руководили глава HR Аластар Имри и директор по ресурсам и развитию Джон Велан. Фирма использовала аутсорсинговые возможности для большей части своей транзакционной работы, поэтому потребовалось разработать стратегическую роль для остающихся на фирме HR-специалистов. Программа осуществлялась трижды; в общей сложности в ней приняли участие около 90 человек.

Достигнутые результаты

Повысился уровень ожиданий участников в отношении их карьеры в HR.

Участники научились соотносить свои действия с потребностями бизнеса.

Участники приобрели набор инструментов для действий в соответствии с этим новым образом мышления.

Фирма разработала конкретный стратегический процесс HR для новых или существующих подразделений.

Участники узнали, как провести совещание сотрудников (половина рабочего дня), чтобы соответствовать новым требованиям к возможностям.

Участники обрели уверенность в себе и взаимное доверие.

Одна из участниц программы была переведена в другое подразделение, где столкнулась с необходимостью создать новую HR-стратегию. Для своих новых руководителей она организовала двухдневный семинар по созданию HR-стратегии (используя идеи из элемента 4). Это помогло подразделению определить задачи, при этом работа HR вошла составной частью в общий план работы. Она знала, что делать и как.

Варианты программы

Все девять элементов представляют собой полную интегрированную программу обучения, которая предусматривает шесть-восемь месяцев занятий в течение каждого цикла, проводимых для 30–40 участников, это требует отвлечения значительного времени и ресурсов HR. Если такие возможности отсутствуют, программу можно адаптировать или сократить. Например, в течение трех-четырех месяцев вы можете провести два обучающих модуля и один проект по применению на практике, посвященные либо созданию стратегии HR, либо организационному совершенствованию HR. Второй обучающий модуль включает рефлективные упражнения и работу руководства из третьего модуля. Другой вариант программы мог бы включить только один обучающий модуль, исключив проект по применению на практике. Таким образом, модуль может быть посвящен либо соотнесению стратегии HR с бизнес-стратегией, либо развитию важнейших возможностей HR. В таком случае этап предварительной работы должен предусматривать подготовку участников программы к выбранному модулю.