Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Например, некоторые лидеры лучше всего проявляют свои качества, когда говорят с трибуны; другие эффективнее в менее публичной атмосфере – при непосредственном общении с людьми. Одна из составляющих эффективного лидера – понимание того, какие каналы коммуникации для него оптимальны, и умение находить способы их эксплуатации. И наконец, мы рассматриваем то, насколько они улавливают темп и ритм своих организаций и как это отражается на их взаимодействии с этими организациями.

В восьмой главе мы исследуем вторую половину уравнения лидерства: «последовательство». Если лидерство, как мы полагаем, социально, то последователям принадлежит существенная роль. В ходе наших исследований мы обращались ко многим последователям с вопросом о том, чего они хотят от своих лидеров. Ответы включали множество разных аспектов, но при этом мы обнаружили повторяющиеся модели. Ответы можно объединить в четыре обобщенные группы. Четыре качества, которые последователи желают видеть в своем лидере, – аутентичность, значимость, энтузиазм и общность. Эффективные лидеры понимают это и обеспечивают проявление этих ключевых аспектов.

И наконец, в девятой главе мы объединяем эти практические моменты, рассматривая вопрос о том, что будет, если возникнут проблемы (а они неизбежно возникнут на каком-то этапе), а также этические требования, накладываемые на лидеров.

Воодушевляющие противоречия

Вы увидите, что каждая часть нашей книги базируется на противоречиях: между проявлением сильных сторон и демонстрацией слабостей, индивидуальностью и конформизмом, установлением близких отношений и сохранением дистанции. Управление этими противоречиями лежит в основе успешного лидерства. Наш опыт показывает, что хорошая компетенция в одной или двух из этих сфер является недостаточной для истинно воодушевляющего лидерства. Только взаимодействие всех этих сфер, осуществляющееся благодаря ситуационному чутью, позволяет великим лидерам находить нужный стиль для нужного момента.

Возможно, ознакомившись с этими противоречиями, вы сделали скоропалительный вывод о том, что лидерство – сложное, ответственное дело, чреватое персональным риском. Все это так. Совершенно очевидно, что не каждый способен быть лидером. У многих руководителей нет того, что необходимо для развития искусной аутентичности, необходимой для эффективного лидерства. Они не умеют добиваться баланса между противоречиями, лежащими в основе успешного лидерства. Во-первых, они не способны проявлять зрелость, необходимую для осознания и использования своих слабостей наряду с сильными сторонами. Во-вторых, они не знают, когда нужно сближаться с последователями, а когда – дистанцироваться от них. В-третьих, они не понимают, что проявление их индивидуальности должно уравновешиваться достаточной степенью конформизма.

Наш опыт подсказывает, что многие люди, по-видимому, не осознают свои ограничения, но при этом регулярно переоценивают свои достоинства. В частности, руководители самого высокого уровня славятся своей склонностью систематически преувеличивать свой авторитет среди окружающих. Столь же часто встречаются те, кто, по-видимому, увяз в режиме «близости» с другими людьми и никак не может отдалиться на необходимую дистанцию. В их случае то, что они «такие же, как все», фатально сказывается на их лидерских способностях. Для других все наоборот: их дистанцированность от окружающих, неспособность наладить с ними контакт обрекает их на вечную изоляцию и отсутствие взаимоотношений, необходимых для осуществления эффективного лидерства.

Наконец, мы наблюдали бесчисленное количество неприятных примеров, когда руководители были убеждены, что искусство лидерства состоит в том, чтобы без малейших ограничений выражать свою «истинную суть» по принципу «не нравится – проваливай». Как правило, они сталкивались с тем, что в результате окружающие именно «проваливали». Лидерство не достигается ковбойским способом – нельзя прискакать в город и подчинить его себе, перестреляв всех несогласных. Продолжая аналогию, скажем, что искусные лидеры должны проникнуться атмосферой города и достаточно подстроиться под него, чтобы жители увидели, что они действуют в их интересах. Тогда эти лидеры смогут проводить изменения и их не пристрелят в начале процесса.

Вы этого хотите? Лидерство и жизнь

Однако все эти качества являются необходимыми, но не достаточными условиями для лидерства. Люди должны хотеть быть лидерами – а многие талантливые индивиды совсем не желают взваливать на себя такую ответственность[29]. Другие предпочитают уделять своей частной жизни больше времени, чем работе. В конце концов, жизнь состоит не из одной работы, а работа – не из одного лидерства.