Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

И все же, несмотря на интенсивную работу многих ученых, эти наработки оставались малоизученными в плане понимания значения аутентичности для определения взаимоотношений между лидерами и последователями. В последние пять лет появился реальный интерес к аутентичности как качеству лидера[24]. Однако отражение аутентичности в социальных отношениях мало обсуждается.

Итак, что все это означает для тех, кто стремится к лидерству?

Простой ответ (обманчиво простой) состоит в том, что для того, чтобы стать эффективным лидером, вы должны не бояться быть собой.

Быть собой

Прежде всего, чтобы быть лидером, вы должны быть самим собой. Это – тема первых глав этой книги. Последователи хотят, чтобы их вела личность, а не исполнитель роли, должностное лицо или бюрократ. Поэтому в умах людей, которые могут последовать за нами, прямо или косвенно – но неизбежно – возникает центральный вопрос: «Что в тебе есть такого, что позволяет тебе быть лидером?» Или, иными словами: «Что в тебе особенного, из-за чего я должен следовать за тобой?»

Однако это не возвращает нас к теории личностных черт, которая в целом потерпела крах в своих попытках отыскать стереотипные характеристики. Корреляции, которые были обнаружены в исследованиях, основанных на личностных качествах, незначительны. Например, часто утверждается, что уровни уверенности у эффективных лидеров немного выше среднего. Здесь следует отметить именно это «немного» и то, что причинно-следственная связь остается нераскрытой. Другими словами, по меньшей мере вероятно, что их уверенность в себе является результатом постепенного накопления опыта успешной лидерской деятельности. Несмотря на значительные усилия, теория черт личности так и не смогла убедительно определить причину и следствие.

Наша точка зрения почти полностью противоположна теории личностных черт. Мы утверждаем, что эффективные лидеры осознают свои индивидуальные особенности, которые могут помочь им в выполнении лидерской роли, какими бы они ни были, и используют их в своих интересах. Они должны выявить те из своих качеств, которые имеют значение для пользователей. Подумайте, например, о том, как сэр Ричард Брэнсон, глава корпорации Virgin, умеет использовать свой внешний вид: одежду повседневного стиля, длинные волосы, бороду – для создания ощущения неформальности и нонконформизма, которые сделались центральной частью его лидерского стиля и, разумеется, бренда Virgin.

Это пример человека, мастерски использующего свои особенности для привлечения последователей. В данном случае эти особенности значительны, реальны и заметны. То есть мы хотим сказать, что особенности Брэнсона означают месседж; они аутентичны, а не выработаны искусственно; и их видят

окружающие. Таким образом, мы говорим не о какой-то индивидуальной особенности, а об искусной и аутентичной демонстрации (зачастую отточенной в течение многих лет) подлинных отличительных признаков, которые обладают потенциалом вдохновлять других людей.

Или рассмотрим другой пример. Мы познакомились и понаблюдали за контролером клининга в большом нью-йоркском офисном здании. Марсия – американка пуэрто-риканского происхождения, возглавляющая команду офисных уборщиков. Она – крупная личность во всех смыслах. Она чрезвычайно гордится своим происхождением, но при этом тонко чувствует многие другие культуры, представленные ее сотрудниками. Она может быть нахальной (это же Нью-Йорк!), но проявляет это обдуманно. У нее экзотические речь и одежда. Юмор она использует с убийственным эффектом – горе ленивому уборщику! Она страстно желает, чтобы сотрудники офисов замечали и хвалили чистоту своих офисов. При всем том члены ее команды знают, что она заботится и о них, и о том, чтобы работа была сделана хорошо. В таких неперспективных обстоятельствах ей удалось выковать высокоэффективную команду.

У Марсии и Ричарда Брэнсона много общего. Так как же им все это удается? Как мы уже замечали, это не основывается на полном или даже глубоком самопознании. Скорее эти свойства развиваются и оттачиваются на практике по мере того, как лидеры работают над своими задачами и со своими последователями. Возможно, в этом и состоит разница между самопознанием и самоощущением. Со временем эти лидеры начинают понимать, что им на руку. Суть в том, что им необязательно знать, почему и как это срабатывает, если удается воспроизводить эффект. Наш опыт показывает, что такой уровень самопознания чаще всего отсутствует.

Во второй главе мы исследуем, каким образом люди осознают и используют свои особенности, и иллюстрируем воздействие, оказываемое этим на их последователей. Этот процесс самораскрытия восходит к нашим истокам, сформированным такими мощными факторами, как семья, пол, родина и социальный класс. Эффективные лидеры способны черпать оттуда комфортное самоощущение, несмотря на то что во многих случаях окружающие их условия сильно меняются. Они понимают и спокойно воспринимают свое положение, сообразуясь с исходными условиями.