Я руководитель отдела

Кадровая работа сама по себе достаточно простая. Ну что сложного в том, чтобы внести персональные данные в программу? Или сделать приказ по шаблону? Или внести запись в трудовую книжку или разложить документы по папкам и личным делам?

Дьявол, как говорится, кроется в мелочах. В кадровой работе слишком много «если».

Если принимаешь инвалида, то надо не забыть про длительность рабочего дня и дополнительный отпуск.

Если принимаешь бывшего госслужащего, то надо не забыть уведомить его госслужбу.

Если принимаешь иностранца, надо уведомить ФМС.

Если принимаешь из северного города, то надо не забыть про северные отпуска и коэффициенты.

Если принимаешь молодняк сразу после института, то надо не забыть про отсутствие испытательного срока.

Если принимаешь военнообязанного, то надо не забыть уведомить Военкомат.

Это то, что пришло в голову, что называется, сходу. На самом деле таких «если» бесконечное множество и не только при приеме. Такие же бесконечные «если» есть в отпусках по уходу за ребенком, графиках работы, увольнениях, командировках. И каждое нарушение карается разной величины штрафами и неприятностями.

Именно поэтому мне сразу понравилась мысль о распределении обязанностей по видам работы, т.е. специализация работников. Например, более опытный работник занимается всем, что связано с трудовыми договорами – приемом, переводами, увольнениями, отпусками по уходу за ребенком. А менее опытный работник – отпусками, больничными, командировками, трудовыми книжками, справками для работников и раскладкой документов по местам хранения.

Плюсы такого подхода. Во-первых, на более простой функционал можно брать людей без кадрового опыта, плюс, помогая периодически более опытному работнику, новичок будет видеть свою перспективу роста. Во-вторых, работники занимаются меньшим разнообразием дел, меньше переключаются с одного вида деятельности на другой, т.е. меньше теряют время.

Подобная схема далеко не идеальна. При ней остался бег по кругу и изолированное ведение КДП со всеми вытекающими последствиями.

Позже я ее усовершенствовала. В большей по размеру Компании у меня на КДП оказались четыре человека. Два опытных работника сели на Центральный офис и два на регионы, причем, на регионах сидели один опытный и один не очень. Т.е. на регионах эта схема работала в описанном выше порядке. А поделить Центральный офис между двумя профессионалами одинакового уровня я таким образом уже не могла. Поэтому мы договорились с девочками, что они будут ежемесячно меняться. Месяц одна ведет приемы, переводы и т.п., месяц – другая. Такой подход позволил убрать по Центральному офису головную боль в виде залежавшихся на столе документов и договоренностей с работниками Компании. А главное, обеспечил обеим ведение КДП в полном объеме. Поэтому они легко входили в вопросы друг друга, так как по ходу работы договаривались об идентичном (стандартизированном) ведении дел. Это абсолютно всех устраивало.

Но именно тогда, жизнь показала мне, что и эта схема несовершенна.

Была зима, и по стране катился грипп. Из нас пятерых на работу вышли только я, давно не занимавшаяся непосредственно КДП, и еще одна девочка, из опытных по Центральному офису. Естественно, сразу откинули все справки, раскладку, трудовые книжки и то из моей работы, что могло подождать. Делали только срочную текучку, которую никак нельзя отложить – приемы, отпуска, увольнения, больничные.

Первое, с чем мы столкнулись – опытная девочка, работающая на ЦО, абсолютно не знала нюансов работы с регионами. Если в ЦО документы распечатывались, относились на подпись, а потом обрабатывались. То в регионах документы в электронном виде отправлялись «кадровику» филиала, а потом оттуда присылались сканы зарегистрированных и всеми подписанных приказов. Нюансы заключались в том, что «кадровики» филиалов были разного уровня знаний, ответственности и загруженности. Некоторые из них вели кадры «заодно» и часто «забивали» на кадровые вопросы. А некоторые недавно приняли на себя эту обязанность, и вообще не знали, что им делать. Мы достаточно долго воевали, чтобы поменять отношение к кадровой работе в филиалах.

В итоге, в тот раз я взяла на себя работу с филиалами, т.к. имела не только больший административный ресурс, но и знала по своему роду деятельности всех филиальных «кадровиков».

Но именно после такой стрессовой ситуации, когда за пару недель наш подоконник покрылся толстым слоем неразложенных документов, мы с девочками решили перейти к более совершенной схеме распределения обязанностей. Причем, это произошло не по моей инициативе. Девочки сами изъявили желание стать специалистами по всем направлениям без деления на ЦО и регионы.

Итак.

Весь их кадровый функционал мы разделили на четыре части. Естественно, в него не включались функции мои и моего заместителя – штатное расписание, график отпусков, написание положений и прочее.

ЦО – оформление документов на приемы, переводы, увольнения и отпуска по уходу в Центральном офисе.