Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли

Тед сделал глубокий вдох и начал излагать свою мысль:

— Каждый день у нас заканчиваются несколько позиций, и это значит, что мы не можем продавать их, пока не получим пополнение на следующий день. Некоторые из товаров заканчиваются уже к обеду.

— Что? У нас часто заканчиваются ходовые позиции? Почему никто ничего не сказал?

— Честно говоря, сэр, они немного побаиваются докладывать вам, если учесть, каким было прошлое собрание на эту тему, — ответил Тед.

Пол не торопился с реакцией. Он откинулся назад и прокрутил слова Теда в голове. Как они могли продать двадцатидневный запас за один день? И почему это происходило постоянно? Не найдя вразумительного ответа, он спросил:

— А заканчиваются все время одни и те же позиции? Или они все-таки каждый день разные? Есть ли в этом какая-то система?

— По правде говоря, я не знаю, — сокрушенно ответил Тед.

Но Пол продолжал выяснять:

— Когда менеджеры отделов жалуются тебе на это, они называют конкретные позиции?

— Обычно да.

— И они называют одни и те же позиции каждый раз?

— Вот в этом я не уверен, — честно сказал Тед. — Дайте мне время, чтобы разобраться.

— Нет, это слишком важно, чтобы откладывать, — не согласился Пол. — Давай проверим это вместе. Сейчас. Можешь ли ты вспомнить каталожный номер какой-нибудь позиции, которая закончилась еще до обеда?

— Да, конечно. Хотите посмотреть статистику?

Пол кивнул, и Тед обошел стол, пальцы его забегали по клавиатуре.

— Как вы видите, — Тед указал на экран, — по красным полотенцам LP5 (это часть новой коллекции) целевой показатель на двадцать дней — девять штук. Но за прошлые две недели их запас к концу дня трижды оказывался на нуле.

Пол изучил данные и добавил:

— И, за исключением одного раза, максимальный запас на конец дня составлял три штуки. Вообще-то такой низкий уровень запасов относительно целевых показателей должен был послужить сигналом тревоги. Но важно другое — это не случайные колебания. Если мы начинаем день, имея девять штук, а заканчиваем почти ни с чем, это значит, что дневные продажи стабильно гораздо выше, чем предполагалось.

Тед обдумал заключение Пола, и вернулся к своему креслу.

— Если целевой показатель — девять штук за двадцать дней, то значит, мы планировали продавать одну штуку не чаще, чем раз в два дня. Но вообще-то за последние две недели мы продавали больше шести штук в день. Боже, это не увеличение спроса, а ошибка, и большая ошибка. Думаю, это потому, что у нас новая коллекция, и прогноз продаж оказался неправильным. Это моя вина, я должен был все проверить.

— Все в порядке, Тед, — успокоил Пол своего сотрудника. — Наши прогнозы далеко не всегда так точны, как хотелось бы, но не думаю, что эта ошибка затронула множество позиций. Максимум пятьдесят.

— Наверное, меньше, — поспешил согласиться Тед. — Я это прямо сейчас исправлю. — А потом он разочарованно добавил:

— Но даже несмотря на то, что это касается ходовых товаров, речь идет лишь о небольшом числе ассортиментных позиций. А потому исправление данной ошибки не сильно повлияет на объем продаж. Эх, а я уж подумал, что мне пришла в голову хорошая идея. Я делал вывод исходя из частоты жалоб продавцов, но даже не посмотрел, каков был реальный эффект.

— И все же ты был совершенно прав, что поднял этот вопрос, — поощрил его Пол. — Как бы мало ни было таких позиций, любая проблема заставляет менеджеров отделов нервничать. Мне не следовало проявлять упрямство, а надо было прислушаться к вам. В любом случае необходимо исправить это как можно скорее, — заключил он твердым тоном.

— Без сомнения, — согласился Тед.

— И что еще важнее, — сказал Пол, — ты сейчас подсказал мне верный подход к сокращению запасов.

— Что я сделал?

— Вспомни, как ты доказал, что мы должны уделять особое внимание тем позициям, по которым в большинстве случаев наши запасы к концу дня оказываются очень малыми — малыми относительно целевого уровня запасов. Мы решили, что такие позиции должны быть обозначены красным цветом, предупреждающим нас о необходимости увеличения целевого уровня запасов.

— Правильно, босс. И я сделаю это прямо сейчас. Но ведь такое решение означает, что мы говорим об увеличении запасов, — уточнил Тед для верности.

Альва прервала их разговор, войдя в кабинет с подносом, на котором стояли две чашки с дымящимся кофе и тарелка печенья. Пол как истинный джентльмен-южанин галантно поблагодарил ее и повернулся к Теду.

— Ну, это зависит от ситуации. Что ты скажешь насчет прямо противоположной ситуации, при которой запасы подают нам не красный сигнал, а зеленый? Я имею в виду позиции, по которым у нас к концу дня сохраняются относительно высокие запасы.

Указав на экран компьютера, он продолжил:

— Возьмем эти коврики для ванной цвета фламинго. В среднем мы продаем их менее одной штуки в день. Но имеем в запасе целых пятнадцать! Их никогда не остается меньше десяти. Что нам следует сделать, на твой взгляд?

Сообразив, к чему клонит Пол, Тед не стал озвучивать очевидный вывод, предоставив это сделать шефу.