Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли

— Учитывая, что мы пополняем запас каждый день, зачем нам просить Роджера пополнять количество этих ковриков до пятнадцати штук? Может, десяти или даже пяти будет более чем достаточно?

— Позвольте мне проверить по таблицам, где это правило выполняется, а где нет, — нетерпеливо согласился Тед.

— Хорошо, — сказал Пол. — Теперь мы говорим уже не о пяти десятках позиций. Готов биться об заклад, что как минимум по половине позиций мы увидим зеленый сигнал.

И добавил с волнением триумфатора:

— Если мы скорректируем целевые показатели и сделаем их более разумными, то, возможно, добьемся как раз того сокращения запасов, которое нам нужно.

Теду стало ясно, что Пол был решительно настроен и дальше сокращать запасы магазина. Понимая, до какой степени это укрепит убежденность сотрудников, что магазин вот-вот закроют, он попробовал применить отвлекающую тактику.

— Одной разовой коррекции будет недостаточно. Потребление со временем меняется. Поэтому нам нужно продумать возможность компьютерного мониторинга запасов. Мне надо прикинуть, как это сделать. Задача нетривиальная, она может занять какое-то время.

— Нет, — не согласился Пол, — мне не нужна сложная система, я хочу что-то простое и жизнеспособное. И сейчас.

— Но я боюсь, что сделаю еще одну ошибку, которая может дорого обойтись магазину, если буду излишне торопиться, — возразил Тед.

Думая, что полностью понял страхи своего сотрудника, Пол попытался уговорить его:

— Давай сделаем это вместе. И я приму на себя всю ответственность за ошибки.

— Когда нам начать?

— Прямо сейчас. И прежде чем ты задашь очередной вопрос, с чего именно начать, вот что я тебе скажу, — немного нетерпеливо сказал Пол. — Смотри, к примеру, если в течение значительного периода, скажем, недели, какая-либо позиция остается в зеленой зоне.

— Чтобы это запрограммировать, — перебил Тед, — мне нужно количественное определение «зеленого».

Вместо прямого ответа Пол спросил:

— А как бы ты определил «красное»?

Тед замялся и закашлялся.

— Предположим, что целевой уровень — девять штук, — упрямо продолжил Пол. — Как ты считаешь, в какой момент необходимо увеличить целевой показатель? Когда большинство дней мы заканчиваем с одной штукой товара по той или иной позиции?

— Я забеспокоюсь, если в конце дня у нас постоянно будет оставаться в запасе менее четырех штук товара. — Тед нервно засмеялся. — В конце концов, вы меня учили, что если в результате чего-либо мы можем потерять часть продаж, лучше проявить паранойю.

Пол мрачно посмотрел на него.

— Ты предлагаешь лимит в одну треть целевого уровня. То есть когда запасы падают ниже трети целевого показателя, мы считаем ситуацию. «красной». И если большую часть времени в течение какого-то разумного периода, скажем, недели, она будет оставаться «красной», мы считаем это тревогой и увеличиваем целевой уровень. Логично?

— Да. — Понимая, к чему ведет Пол, и опасаясь скорости, с которой тот стремился к сокращению товарных запасов, Тед взял слово. — Значит, если в конце дня запасы находятся на уровне двух третей от целевого показателя, мы называем ситуацию «зеленой». Но думаю, что недели недостаточно. Нам надо убедиться в том, что мы не потеряем покупателей. Может быть, для этого целесообразно удерживать ситуацию в зеленой зоне в течение двух недель, прежде чем мы сократим целевой уровень запасов?

— Каждый день две недели? Хорошо, — сказал Пол. — А зону между красной и зеленой — когда нам кажется, что у нас запасов в самый раз, — назовем желтой.

— Как светофор, — улыбнулся Тед.

— Да, и будем следить за ним, действуя рационально, — заметил Пол. — Мы не будем произвольно сокращать запасы, а позволим алгоритму делать свое дело. Сокращать запасы начнем только по тем позициям, где у нас будут явные излишки, и это должно смягчить беспокойство продавцов.

— Хорошо, — сказал Тед, — я прямо сейчас приступлю к работе над таблицами.

— Спасибо, — сказал Пол выходящему из кабинета Теду.

Прежде чем открыть дверь, отделяющую офис и кухню от торгового зала, Тед замешкался. Вряд ли ему удастся убедить менеджеров отделов в том, что такое сокращение запасов принесет какую-то пользу. Но поскольку они не собирались немедленно отправлять товары на склад, а планировали лишь воздержаться от пополнения запасов по неходовым позициям, Тед не видел вреда в том, чтобы не передавать содержание своей беседы с Полом другим работникам.

Три дня спустя, во время своего обычного одиннадцатичасового обхода магазина, Пол заглянул в отдел кухонного текстиля и был рад увидеть там множество клиентов, рассматривающих товары. Он помог одному-двум посетителям выбрать то, что они хотели, и поискал взглядом менеджера отдела. Того нигде не было, и Пол был поражен, услышав, что Майк, его самый опытный продавец, выбрал момент наибольшего наплыва покупателей, чтобы выйти покурить. Он вышел на парковку торгового центра.

Как всегда сидя на своей любимой старой скамейке, Майк, загорелый мужчина средних лет, выпускал в небо кольца дыма.

— Майк, все в порядке?