Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли

— Прости. — Пол сел и подвел итоги первого сета. — Как только ты говоришь управляющему магазином, что ему следует вернуть товар на склад, беседа превращается в разговор со стеной. Мы же не просим их расстаться с одной-двумя коробками. Мы хотим, чтобы они отправили на склад большую часть товара. Чему же удивляться, когда они наотрез отказываются даже обсуждать такую возможность?

— Похоже, ты прав, — сказал Роджер. — Так что же нам делать?

Они оба посмотрели на Кэролайн.

— Нужно копнуть глубже, — ответила она.

— То есть? — спросил Пол.

— Давайте отделять проблемы от способов их решения. Проблемы — это дефицит, нехватка нужного товара и избыточные запасы, а решения — возможность хранить больше запасов и молиться о том, что твой прогноз окажется верным.

— Хорошо сказано, — согласился Пол.

— Я думаю, что управляющие магазинами перестали осознавать эти проблемы, — категорично заявила Кэролайн.

— Что?! — воскликнул возмущенный Пол.

— Не спеши, послушай. Я все время об этом думаю с тех пор, как выяснила, что управляющие магазинами сильно недооценивают влияние дефицита на продажи. Как же так получается? У меня есть единственное объяснение. Человек постоянно сталкивается с одной и той же проблемой, и что бы он ни делал, ничего не получается. Тогда в дело вступают защитные механизмы. Проходит значительное время — и все эти проблемы перестают осознаваться человеком как проблемы, превращаясь просто в факты, с которыми нужно смириться.

— Вроде того, что меня сейчас уже не волнует мое неумение летать, — усмехнулся Роджер, широко взмахнув руками. — А когда был ребенком, меня это так беспокоило!

Пол громко рассмеялся, но Кэролайн заметила:

— Это правильная аналогия. И с точки зрения управляющих твоя статистика, Пол, выглядит как обещание научить их летать.

— Похоже, — в задумчивости признал он.

— Мы сталкиваемся здесь со случаем подавления, — продолжила Кэролайн. — Управляющие магазинами привыкли иметь много дефицитных позиций и одновременно много излишков. К нынешнему моменту они уже воспринимают ту самую ситуацию с аллигаторами у подножия горы как должное и больше не верят в горшочек с золотом. Два фактора, вынуждающие людей принять перемены, в нашем случае заблокированы, то есть подавлены.

— Единственным способом переубедить управляющих станет снятие блокады, — заключила она, увидев, что мужчины склонны согласиться с ней. — Почему они так и не смогли избавиться от дефицита и от избыточных запасов? Нет, совсем не потому, что это невозможно сделать, — ты, Пол, доказал обратное. Причина в другом: они по-прежнему настаивают на неэффективных решениях и верят в них. Это автоматически блокирует перемены. Поэтому сперва мы должны продемонстрировать управляющим ложность их умозаключений. Ведь сейчас такие умозаключения побуждают их верить, будто увеличение запасов всегда спасает ситуацию, а все прогнозы сбываются. Надо начать с объяснения причин, которые вынуждают их хранить большие запасы, и с потребностей, которым эти запасы служат. Озвучь эти потребности, продемонстрируй неверные умозаключения, объясни, почему, невзирая на такие запасы, эти потребности не удовлетворены. Только так можно доказать, что у вас есть более эффективный способ удовлетворить эти нужды. Можешь ли ты это сделать?

— Запасы нам нужны для одной-единственной цели: поддерживать продажи, — уверенно сказал Пол. — Настоящий вопрос вот в чем: учитывая неопределенность, в условиях которой мы работаем, как много запасов нам реально нужно держать в магазине?

— Столько, сколько ты планируешь продать до следующей поставки, — предположил Роджер.

— Конечно, — согласился Пол. — Тем более что у нас есть представление о том, сколько времени пройдет до поставки, и мы знаем, как быстро можно восполнить наши запасы. Но при этом имеем лишь смутное представление о том, сколько и чего мы продадим за это время.

— Это реальная проблема, — вмешалась Кэролайн. — Наши прогнозы ужасно неточны, а вариабельность спроса слишком велика. Я слышу это на любом совещании с управляющими магазинами.

— Согласен, — сказал Пол. — Так что же нам делать? Мы и так делаем все что можем. По каждой позиции компьютер рассчитывает стартовый объем запасов. Мы, управляющие, критикуем его рекомендации, оспариваем и иногда даже добиваемся пересмотра. Но стоит признать, что в конечном счете наше вмешательство не очень-то помогает.

— Тебе же будет лучше, если не станешь делать акцент на этом последнем наблюдении, — посоветовала Кэролайн и потянулась за яблоком.

— Верно, — согласился Пол. — Особенно если вспомнить, что на деле компьютерная система принимает и все другие важные решения. За исключением экстремальных случаев мы позволяем ей решать, когда и сколько заказывать.

Роджер сосредоточенно нахмурился, а Пол вместо ответа взял с журнального столика линованный блокнот и нарисовал известный всем зубчатый график. Указав на его левую часть, он объяснил: