Японский менеджмент

В европейском и американском обществе приветствуются объективные знания. Япония поощряет множество точек зрения и субъективное отношение к знанию. В японском языке вообще не существовало слова «объективность» до контактов с европейцами. Западная логика изобретений связана с индуктивным мышлением, а логика реконструкции – с дедуктивной комбинацией уже известного знания и технологических решений. На Западе существуют определенные стандарты качества и выбор ценностей, подчеркивается значение условий, целей и задач, соперничества и механической бюрократии. Для Японии характерны безошибочность технологических решений, комбинация ценностей, совершенствование связей, конкурентное сотрудничество и органические формы общности.

Планирование также отражает различия европейского и японского менеджмента. На Западе планы составляются на 2–3 года, поскольку не принято рассчитывать дальше. Японцы разрабатывают проекты на 10–20 лет вперед (с высокой вероятностью положительных результатов) и мыслят в категориях технологических гибридов разных отраслей промышленности: «Технологический гибрид – это связь одной или нескольких технологий без существенных изменений свойств каждой из них». На Западе давно толкуют о междисциплинарности, но ни одна фирма не собирается предоставлять другим свои промышленные секреты. Поэтому в западной экономике нет междисциплинарных связей и институтов. [58]

Еще одно отличие японского управления от западного состоит в наличии сильной эмоциональной связи руководителей и подчиненных. Японские руководители чувствуют свою ответственность перед рабочими, уделяют им отцовское внимание и заботу. Подчиненные отвечают им доверием и привязанностью. Отношения на предприятии подобны отношениям в семье, а чувства подчиненных и руководителей аналогичны отношениям младшего и старшего братьев в семье. По мнению японского социолога М. Марияма, в основе деятельности работников на предприятии лежат в первую очередь человеческие связи, а затем уже идет ориентация на труд и семью. Семейный характер отношений на предприятии определяет и оценивает любой поступок японского работника. Служебное продвижение, например, не означает бегство от бывших подчиненных, а окружение их еще большей заботой. Уважительное отношение к старшим и ценность таких кадров на предприятии объясняется убеждением о том, что пожилой работник имеет больше опыта и потому может советовать молодежи, как избежать некоторых ошибок. Такое отношение оказывает определенное влияние на разрешение конфликтов. Подчиненные надеются на снисходительность начальника, в ответ проникаются к нему доверием, уважением и имеют моральную зависимость от него. Здесь имеется в виду особый расчет. Например, в деловой беседе рассказ о причинах невыполнения обязанностей настолько волнителен для японцев, что они легко забывают о контрактах. В итоге «человек с острыми зубами и копями» оказывается в проигрышном положении. Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем большую ответственность он несет за своих подчиненных.

В особенностях французского управления также прослеживается некоторое сходство с японским менеджментом. Выражается это в связях коллективизма с внутренней управляемостью индивидов. Социальные конфликты позволяют сохранить свободу, а равенство и братство существуют внутри групп. В управлении культивируется назначение, а не личный успех. Прошлое считается важнее настоящего и будущего, а социальный статус индивида зависит от происхождения. «Благодаря этим свойствам французской культуры централизованное и дирижистское (руководящее экономикой) правительство блестяще использует индивидуальные и общепризнанные успехи для достижения целей государства». [59]

Французские бизнесмены-менеджеры не имеют такого веса, как представители интеллигенции (писатели, художники, интеллектуалы). И правительство во Франции с особой строгостью следит за деятельностью малых предприятий.