Идеальный руководитель для Y и Z

Развивайте вариативность мышления. При анализе не определяйте чётко: экспрессивные жесты равно агрессия или если сотрудник всегда вежлив с вами, значит, хорошо к вам относится. Продумайте минимум три причины реакции сотрудника и только после этого, находите «раздражители», которые спровоцировали проявление, возможно, это какая-то фраза, сказанная вами утром, наложившая отпечаток на ваше общение на протяжении всего дня. Возможно, дело в ведущем мотиваторе сотрудника, причём, неудовлетворённом. Если дело в вашем взаимодействии, то проанализируйте обстоятельства, в которых произошёл инцидент и свои причины, почему вы выбрали именно ту вербальную и невербальную форму передачи сообщения, вероятно, ваши эмоции тоже сыграли роль в коммуникации, и не было ли места предвзятому отношению, которое ваш коллега чувствует по отношению к себе.

Помните про важный мыслительный процесс – продумывать действия или план нахождения недостающих ресурсов в обстоятельствах дискомфорта? Так вот, подумайте, как вы можете повлиять на ситуацию, чтобы успокоить сотрудника, взбодрить или договориться о стратегии взаимодействия, чтобы нивелировать негативные проявления в будущем или поддерживать позитивные проявления. Если какое-то событие или что-то сказанное вами воодушевило его – анализируем точно так же, то есть, эти рекомендации работают как в минусах, так и в плюсах эмоций.

Научитесь слушать и слышать, уделять внимание более тесному взаимодействию с сотрудниками. Есть прекрасный инструмент – проведение индивидуальных или развивающих бесед, их формат может быть официальным, по алгоритму, а может быть неформальным, при этом всё равно придерживаясь какой-то структуры или намеченных вами важных моментов. При этом в обоих случаях старайтесь создавать доверительную атмосферу и удерживать её в процессе всего общения. То есть, задавайте вопросы и выслушивайте собеседника, уместно и нейтрально комментируйте высказывания, поддерживайте в моменты искренности или эмоциональных проявлений. Не осуждайте, если это присуще вашей натуре, вы можете быть против проявлений эмоций на публике или в принципе на работе, но не можете требовать этого от других, зато у вас есть возможность повлиять на эмоциональный комфорт сотрудника. Если вы хотите, чтобы человек вёл себя сдержаннее, то поговорите с ним о том, что ему может в этом помочь и что это ему даст полезного в будущем. Показывайте интерес в процессе беседы невербально: удерживайте зрительный контакт, кивайте – так вы тоже применяете технику активного слушания, уместно улыбайтесь, старайтесь не перебивать и выслушивать до конца, потому и рекомендуется закладывать на такие беседы от 30 минут до 1,5 часов.

Как применять инструменты гуманистической теории работы с группой?

Здесь важно учитывать, что инструменты данного подхода работают в коллективе сплочённом, внутри него информация передаётся достаточно быстро и легко поддерживается групповая динамика. Для того чтобы коллектив был работающим живым организмом, можно использовать такой инструментарий:

Активно использовать взаимодействие через социальные сети, мессенджеры, не только корпоративную почту. Иными словами, активно задействовать цифровой канал коммуникаций. Особенно важно использовать его при организации неформальных встреч, где размещаются фотографии с позитивными моментами. Всё это в духе Y и Z.

Своевременно информировать своих сотрудников о важных новостях, да и в целом стараться держать всех в одном информационном поле, при этом качественно преподносить информацию, особенно плохие новости (не рекомендуется трактовать задачи, к которым вы испытываете сопротивление через своё негативное к ней отношение, сохраняйте нейтралитет). Лучше используйте постановку задач через SMART, предварительно подготовив все возможные инструкции и ресурсы в помощь вашим сотрудникам с вашей стороны. Тот факт, что вы делитесь новостями с коллегами, подчёркивает их значимость и так важную для них партнёрскую позицию.

Мотивируйте сотрудников, озвучивая выгоду от поставленных задач не только в материальном плане, но и в плане ценности приобретения нового опыта для профессионального роста. Так вы покажете, что готовы развивать их и поддерживать, не бойтесь вырастить сотрудника и отдать его в другой отдел, например. Если страх есть, то он заметен и трактуется сотрудниками как ограничение их свободы и возможностей и может вызвать демотивацию или пассивную агрессию по отношению к вам. Горизонтальный карьерный рост и возможность развиваться, пробовать что-то новое – одни из важных моментов для представителей поколения Y и Z.

Чётко и умеренно распределяйте обязанности, выстраивайте взаимодействие внутри коллектива, оставляйте инструкции взаимодействия и выполнения задач в случае вашего отсутствия (например, на время отпуска), воспитывайте самостоятельность сотрудников и давайте им возможность самореализации через выполнение поставленных задач, расширяя их полномочия, если ещё и используете метод постепенного усложнения задач.