Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Если президент подразделения желал обсудить на совещании те или иные стратегические вопросы, он должен был вначале представить их в письменной форме. Руководители высшего звена анализировали представленные на рассмотрение вопросы и выбирали те из них, которые хотели бы обсудить, или же предлагали другие темы для обсуждения. Президент подразделения получал в ответ короткую служебную записку (не больше одной страницы) с перечислением вопросов повестки дня будущей встречи. Некоторые совещания были посвящены рассмотрению только одного стратегического вопроса; участники очень редко пытались обсудить больше трех вопросов за одну встречу. В новом подходе к проведению встреч содержалось три элемента, способствовавших отказу от старой корпоративной культуры. Во-первых, мы полностью отказались от презентаций в пользу обсуждения заранее согласованных стратегических вопросов. Во-вторых, ограничили количество участников: вместо двадцати пяти человек теперь присутствовали только четыре-пять представителей подразделения, а также CEO компании и некоторые другие ее руководители, которые могли поделиться опытом и знаниями в обсуждаемом вопросе. В-третьих, участникам не разрешалось приносить с собой больше трех страниц материалов, которыми они хотели поделиться с присутствующими (мы не собирались снова вернуться к презентациям в PowerPoint и отвечать на вопросы, ранее изложенные в письме). Мы по-настоящему хотели добиться обсуждения только ключевых стратегических аспектов деятельности соответствующего подразделения.

Обычно вопросы, на которые необходимо было найти ответ на рабочих совещаниях, были сфокусированы на нескольких важных темах: удается ли компании P&G одержать победу в данной категории продуктов? Уверены ли руководители подразделения в своих выводах? Каким еще образом можно удовлетворить потребности наших клиентов? Каковы самые перспективные инновации и технологии? Что представляет угрозу для рыночной привлекательности категории продуктов, страны или канала продаж? Каких ключевых компетенций не хватает данному подразделению? Кто из конкурентов создает больше всего проблем и представляет самую большую угрозу для данного подразделения? На таких аналитических совещаниях с целью помочь руководителям подразделения сделать наилучший стратегический выбор основное внимание уделялось базовым, фундаментальным вопросам. На их рассмотрение уходило несколько часов.

У нас было три причины для изменения процедуры проведения подобных встреч. Во-первых, мы хотели сделать корпоративную культуру P&G более ориентированной на диалог. Во-вторых, собирались создать структуру, которая позволяла бы командам отдельных подразделений извлекать выгоду из опыта высшего руководства P&G и его способности рассматривать ситуацию широко, применительно ко всей компании. И, в-третьих, желали развить стратегическое мышление руководителей P&G, поэтому предложили им искать решение стратегических вопросов вместе с другими участниками прямо на совещании. Топ-менеджеры P&G прекрасно справляются с задачей управления текущей деятельностью отдельных бизнес-единиц и функциональных подразделений. Но компании необходимо было превратить их еще и в хороших стратегов, потому что хорошая стратегия, основанная на продуманном выборе стратегических альтернатив, значительно повышает эффективность текущей деятельности. P&G требовались руководители с широким набором компетенций, которые могли бы принимать трудные стратегические решения и при этом обеспечивали бы эффективное руководство текущей деятельностью своих подразделений. Они были нужны компании, чтобы одержать победу в становящейся все более сложной, глобальной и конкурентной среде. А найденный подход к проведению совещаний по вопросам стратегии как раз и позволял компании наращивать «стратегические мышцы» как на индивидуальном, так и на коллективном уровне.

Поначалу перемены вызывали у людей тревогу. Однако постепенно рабочие собрания по вопросам стратегии стали проходить именно так, как мы планировали: на них теперь проводился анализ конкурентоспособности, эффективности и надежности стратегии. Со временем руководители подразделений поняли, что о них будут судить не по тому, успешно ли они реализуют все аспекты своей стратегии, а по тому, способны ли они плодотворно обсуждать реальные стратегические проблемы, возникающие во вверенных им подразделениях. В итоге они стали больше размышлять над стратегией и обсуждать ее, причем не только во время запланированных встреч, но и в ходе текущей деятельности, что, в свою очередь, привело к повышению качества дискуссий о стратегии. При этом процесс выбора стратегических вариантов стал более эффективным, а руководители теперь с готовностью принимают трудные стратегические решения, что привело к получению более весомых результатов.