Игра с числами. Виртуозные стратегии и тактики на футбольном поле

Купер и Шимански, когда клянут этих недостойных похвал исполнительных директоров, замечают: «Общая навязчивая идея относительно главных тренеров – версия теории великих людей в истории. Между прочим, ученые-историки несколько десятков лет назад выкинули эту теорию в мусорное ведро». Но недавно профессора бизнес-школ и экономисты вынули из мусорного ведра то, что сегодня можно определить как «теорию великой личности», удивляясь, кто был настолько расточительным, чтобы выбросить такую хорошую гипотезу. Игнорируя идеологию и политику, они творчески и тщательно выяснили то, что говорят числа о лидерстве: имеет оно значение или нет. Они доказали, что исполнительные директора имеют немалое значение.

Эпохальное исследование начала 1970-х годов вдоль и поперек изучило эффективность 200 крупных американских компаний. Было обнаружено, что 30 процентов рентабельности компании обусловлено индустрией, к которой она относится, 23 процента – ее собственной историей и структурой, 14,5 процента – исполнительными директорами, а оставшиеся – различными менее значимыми факторами (самое совершенное с технической точки зрения исследование влияния главного тренера на состояние футбольного клуба показало, что оно составляет 15 процентов, практически идентично показателю исполнительного директора в бизнесе¹⁸).

Критики отчасти правы: системы, структуры и институты бизнеса – основные движущие силы эффективности. Если бы Стив Джобс решил стать наборщиком на пишущей машинке и занялся модернизацией этой устаревшей техники, Apple не была бы известна во всем мире. Если бы сэр Алекс Фергюсон занялся водным поло, он, возможно, никогда бы не выплыл из тени. Лидерство не настолько важно, как индустрия, в которой вы работаете, или компания, частью которой являетесь.

Но тогда «Манчестер юнайтед» как исторический футбольный клуб никогда не изменится. Эти качества постоянны, они устанавливают верхнюю и нижнюю границы успеха вашей компании. Компании по розничной торговле всегда будут компаниями по розничной торговле. Пока Boots, Tesco и Sainsbury’s торгуют, у них всегда будет своя история. Поменяться может только определенный объем их финансовой эффективности. Алан Томас из Манчестерского университета обнаружил, что, когда вы изымаете фиксированные, неизменные элементы эффективности компании, влияние руководства на то, что осталось, повышается до 60–75 процентов¹⁹. Из того, что действительно может повлиять на клуб в краткосрочной и среднесрочной перспективе, руководство может быть самым значительным.

Является ли бизнес розничной торговлей или футболом, в любой индустрии, где вилка между успехом и поражением мала, даже один-два процента разницы могут оказать ощутимое влияние, будь то 0,05 процента роста при обороте 1 миллиард фунтов стерлингов или на пять очков больше в таблице.

Именно такого подхода придерживается руководство «Тампа Бэй Рейс», бейсбольного клуба, выступающего в Главной лиге бейсбола США, как описал Джон Кери в своей книге The Extra 2 %

(«Дополнительные 2 %»). «Рейс» быстро становится живым примером футбольной аналитики. Его основной владелец, президент и исполнительный директор прошли тренировки на Уолл-стрит и управляют клубом с целью отыскать возможности «положительного арбитража».

Вместо поисков метафорического хоум-рана руководство «Рейса» искало постоянный источник маленьких преимуществ и резервов. Кери цитирует владельца Стюарта Стайнберга: «Мы усердно работали, чтобы получить дополнительные 2 %, предел 52–48»²⁰. Этот предел принес им победу в решающих матчах за четыре года из последних шести лет, несмотря на то что общий фонд заработной платы был четвертым с конца в Главной лиге бейсбола, намного меньше тех сумм, что выплачивались в «Нью-Йорк Янкиз» или «Бостон Ред Сокс». В футбольных терминах это «Сандерленд», достигший успеха в Лиге чемпионов трижды за пять лет.

Кроме того, «Рейс» обладает лучшим главным тренером в бейсболе в лице Джо Мэддона; прошедшее тренировку на Уолл-стрит руководство команды понимает, насколько важно нанять умелого лидера. Главный управляющий Эндрю Фридман говорит, что «когда мы с Джо присели и начали беседу, стало очевидно, что его видение процесса во многих отношениях совпадает с нашим, если говорить о необходимости быть очень любознательным и пытаться смотреть на вещи по-новому, а не традиционно»²¹.