Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?

Обучение продавцов и кассиров компании проводилось в два этапа. Этап № 1 – корпоративное обучение, направленное на развитие навыков обслуживания клиентов. Через месяц проводился этап № 2 – посттренинговое сопровождение в виде обучения на рабочем месте. Его целью являлось закрепление полученных на тренинге навыков обслуживания и устранения «минусов» в умениях продавцов.

Посттренинговое сопровождение включало в себя несколько шагов:

1. Оценка результатов корпоративного обучения

Наблюдения, проведенные уже после тренинга, показали, какие из навыков обслуживания продавцы считают сложными для использования в своей работе.

2. Разработка четких критериев оценки

Были разработаны критерии оценки качества обслуживания покупателей продавцами и кассирами. Например, критерии для продавцов включали: приветствие, готовность помочь; компетентность; завершение продажи; дополнительную продажу. Каждый из критериев обозначался максимально четко, была разработана шкала оценки навыков обслуживания продавцов и кассиров по каждому из критериев.

3. Разработка программы индивидуального обучения

Была утверждена программа обучения на рабочем месте, направленная на закрепление полученных на тренинге навыков и устранение «слабых» мест в обслуживании клиентов продавцами и кассирами.

4. Составление графика работы

Был утвержден график работы с продавцами и кассирами для каждого магазина.

5. Проведение обучения на рабочем месте

Индивидуальный тренинг на рабочем месте длился от 30 минут до 1,5 часов для каждого продавца и от 15 до 30 минут для кассира.

6. Анализ результатов

В процессе тренинга на каждого из сотрудников заполнялась специальная таблица. В ней по определенной шкале выставлялись баллы по каждому из критериев обслуживания – на основании этого был составлен рейтинг продавцов, который явился «зеркалом» уровня развития их навыков. Продавец, получивший максимальный балл, в будущем сам мог стать наставником.

7. Подготовка отчета и разработка рекомендаций

Бланки с оценками были направлены в отдел по работе с персоналом. Отчет включал общие и отдельные по каждому магазину итоги наблюдения за продавцами и кассирами, а также описание обучающих воздействий. Были рассчитаны значения, отражающие уровень обслуживания для каждого из магазинов – на их основании управляющим отстающих магазинов были вынесены рекомендации по исправлению ситуации.

32. Развитие системы наставничества

Часто считается, что заниматься развитием персонала должна только HR-служба, и в этом есть доля истины. Однако такой подход имеет ряд недостатков.