Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?

Во-первых, без поддержки других подразделений усилия службы HR могут оказаться безрезультатными – так происходит очень часто. Во-вторых, кадровая служба может отвечать за сдачу персоналом экзаменов или за успешное прохождение тренингов, но не за способность сотрудника достигать тех или иных результатов в работе. Кроме того, бесценный опыт других подразделений не будет распространяться внутри компании.

Как исправить эту ситуацию? Одной из подходящих методик может стать наставничество: так вы сократите разрыв между обучением и использованием полученных умений в реальной работе.

Наставничество это одновременно форма и метод обучения персонала на рабочем месте. В его основе – пошаговое обучение сотрудников линейным руководителем. При этом акцент ставится на осознании сотрудником собственных слабых мест и зон ближайшего развития: создается особая среда обучения, в которой постоянно поддерживается мотивация к узнаванию нового и профессиональному развитию.

Наставничество – это метод индивидуального обучения. Существует два подхода в обучении наставника: «Делай как я!» и «Коучинг».

Наставничество в подходе «Коучинг»

Сотрудникам предоставляется развивающая и стимулирующая обратная связь, побуждающая их постоянно совершенствовать полученные в тренинге инструменты и технологии. В ее основе лежит система вопросов, последовательность которых можно представить в виде аббревиатуры РОСТ.

Р (результат, расстановка целей)

Вопросы направлены на осознание подчиненным целей собственных действий, для чего они осуществлялись, каким должен был быть результат.

•

С какой целью Вы…

• Какой результат Вы хотели получить…

• Какую цель Вы преследовали…

• Что необходимо рассматривать в качестве конечного результата Вашей деятельности?

О (обследование текущей ситуации с точки зрения реальности)

Вопросы направлены на осознание реально существующего результата (конечного или промежуточного), полученного в ходе действий, которые предпринимал подчиненный.

• Как Вы оцениваете собственные действия с точки зрения поставленной цели?

• Каким был эффект предпринятых действий?

• Что мы имеем сейчас в качестве результата Ваших действий?

•

Что конкретно Вы предприняли?

С (список возможностей и альтернативных стратегий или направлений действий)

Вопросы направлены на осознание возможностей и действий, которые можно осуществить для достижения желаемого результата.

• Что мешает достижению цели?

• Как это можно преодолеть?

• Что можно предпринять для достижения поставленной цели?

Т (то, что нужно сделать)

Последняя группа вопросов направлена на осознание действий, необходимых для достижения поставленной цели и создания плана действий.

• Что нужно сделать, чтобы цель была реализована?

•

Какой путь (пути) Вы выберете?

• Какой будет последовательность Ваших действий?

• Как Вы узнаете, что цель достигнута?

• Какие препятствия Вы можете встретить?

• Как Вы планируете справиться с этими трудностями?

В процессе обучения руководитель-наставник должен постоянно давать обратную связь подчиненным. Она необходима, с одной стороны, для формирования мотивации к обучению, с другой – для контроля результативности обучения, чтобы сотрудник анализировал свои действия самостоятельно.

Существует и третья цель: кстати, это и есть собственно обучение. Ведь побуждая сотрудника анализировать свою деятельность, осмысливать ошибки и находить новые решения, мы фактически развиваем его. Действительно, система развивающих вопросов позволяет подтолкнуть подчиненного к необходимому ответу или правильному решению проблемы, а не предлагает ему готовые схемы решения.

На основе обратной связи вы можете создавать планы индивидуального развития, которые реализуются в процессе посттренинга. Формируется среда, в которой персонал не просто использует знания и умения, полученные на тренинге, и доводит их до уровня навыков, но и стремится к постоянному их совершенствованию [23].

Чтобы обратная связь действительно стала инструментом развития, вы должны придерживаться следующих рекомендаций:

1. Приветствуйте комментарии обучаемого сотрудника.

2. Обеспечьте полезность, уместность и значимость обратной связи.

3. Придерживайтесь позитивного и конструктивного тона.

4. Давайте обратную связь по поводу поведения, которое было проявлено, а не по поводу взглядов и мнений обучаемого, его личностных особенностей.

5. Описывайте то, что вы слышали и видели, а не предлагайте свои суждения об этом.

6. Концентрируйтесь на поведении, которое можно изменить.

7. Если существует множество областей возможного развития, расставьте приоритеты и начните с самого важного.

8. Наряду с областями, требующими совершенствования, прокомментируйте то, что обучаемый сделал хорошо, – уделите время положительным моментам.

9. Постарайтесь сделать так, чтобы обучаемый согласился с обратной связью (аргументируйте).