Инноваторы. Как несколько гениев, хакеров и гиков совершили цифровую революцию

Вопросы патентования технологий часто становились камнем преткновения между корпорациями и последователями движения за свободное ПО, поскольку последние придерживались принципов, которые были заложены еще в «Клубе технического моделирования железных дорог „при МТИ“ и „Домашнем компьютерном клубе“». Вспомнить хотя бы Стива Возняка. На собраниях «Домашнего компьютерного клуба» он показывал всем свои компьютерные микросхемы, а затем раздавал их чертежи, чтобы желающие могли использовать или улучшить его изобретения. Однако его приятель Стив Джобс тоже стал посещать собрания клуба и настоял, чтобы Возняк перестал раздавать свои изобретения бесплатно, а сам собирал и продавал их. Так родилась компания Apple, которая последующие 40 лет будет патентовать абсолютно всю свою продукцию и получать от этого невероятную прибыль. Без обоих Стивов цифровые технологии не вышли бы на столь высокий уровень, ведь инновации наиболее динамично развиваются в атмосфере конкуренции между бесплатной и коммерческой продукцией.

Иногда люди становятся на ту или иную сторону по идеологическим соображениям. Кому-то кажется важным участие государства, кто-то превозносит частную инициативу, кто-то романтизирует бескорыстных энтузиастов. Во время президентских выборов 2012 года в Америке развернулась жаркая дискуссия вокруг фразы Барака Обамы, адресованной бизнесменам: «Не вы это построили». Его раскритиковали за нападки на частный сектор, хотя Обама имел в виду, что каждая коммерческая компания в стране чем-то обязана государству и энтузиастам: «Вы достигли успеха не без чьей-то помощи. У вас есть учитель, указавший вам путь. Кто-то разработал потрясающий план „Американская система“[1128], который позволил вам преуспеть, а кто-то финансировал строительство дорог и мостов». Возможно, Обама выбрал не самый изящный способ разрушить образ социалиста, придуманный СМИ, однако он осветил ту сторону современной экономики, которая касается и IT:

сочетать разные типы производства и финансирования всегда эффективнее, чем зацикливаться на одном из них.

Все эти мысли не новы. Британское правительство поддерживало исследования Бэббиджа, потому что было заинтересовано в технологиях, способных усилить экономику империи и доминирующее положение страны в мире. Ученый в свою очередь черпал идеи у предпринимателей, в частности использовал перфокарты, которые изобрели ткачи для своих автоматических станков. Бэббидж и его друзья основали несколько клубов единомышленников, среди них — Британская ассоциация развития науки, которую с очень большой натяжкой, но можно назвать предшественником «Домашнего компьютерного клуба», поскольку ее члены, достопочтенные джентльмены, тоже верили в свободный обмен идеями и пользу коллективной работы.

Во главе самых успешных IT-компаний стояли прирожденные лидеры, которые осознавали важность коллективного настроя, а также четко представляли себе путь развития компании. Часто мы противопоставляем дальновидных стратегов и тех, кто умеет вдохновлять и стимулировать сотрудников людей, но забываем, что лучшие руководители могут сочетать в себе и то и другое. Хорошим примером служит Роберт Нойс, который долгое время возглавлял Intel вместе с Гордоном Муром. Партнеры отлично понимали, как будет развиваться рынок полупроводников, а также были готовы к дискуссиям и не считали зазорным ошибаться. Даже такие вспыльчивые и раздражительные люди, как Стив Джобс и Билл Гейтс, умели объединять сотрудников в эффективные команды и заражать их верностью компании.

Но и выдающиеся специалисты не могли ничего добиться, если не умели работать в команде. Так распалась компания Shockley Semiconductor.

Верно и обратное: любому сплоченному коллективу нужен неравнодушный и настойчивый лидер. После изобретения транзистора лаборатория Bell Labs зашла в тупик, как и компания Apple после увольнения Джобса в 1985 году.

В этой книге рассказывается о многих успешных инноваторах и предпринимателях. Их объединяет одна общая черта: одержимость качеством продукта. Они одинаково глубоко разбирались как в технической стороне дела, так и в вопросах дизайна, а вот маркетинг, продажи и финансы часто не были их сильной стороной. Когда во главе компании оказывались коммерчески ориентированные люди, нередко там угасал поток новых идей и решений. Это отмечал и Джобс: «Когда у руля торгаши, никто не слушает тех, кто беспокоится о продукте, и они просто увольняются». Ему вторит Ларри Пейдж: «Лучшие руководители знают и технические, и дизайнерские тонкости»^[1129].