Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми

Конечно, есть и «простые» ситуации. Например, когда вы замечаете сильное изменение настроения и поведения своего сотрудника без видимых вами на то причин. Тогда стоит поинтересоваться, все ли у него нормально. И иногда даже предложить свою помощь. Однако нужно очень хорошо чувствовать грань, за которую переходить нельзя. Например, категорически не рекомендуется узнавать о личной жизни своего подчиненного слишком много. Это влечет за собой несколько неприятных последствий. Во-первых, если вы смогли помочь человеку в сугубо личной ситуации, то формируете свои собственные ожидания. Например, что человек будет вам «верен», что он окажет ответную помощь в рабочих ситуациях или просто будет усерднее выполнять свою работу. Такие ожидания в большей части случаев не оправдываются. Во-вторых, увидев в вас «сопереживающего человека», ваш сотрудник запросто может начать вами манипулировать, принося вам на разбор все новые и новые личные проблемы. Так что принимайте решение о вмешательстве в проблемы подчиненных очень аккуратно.

И еще немного об индикаторном подходе

Пользуясь поведенческими индикаторами, вы сможете извлечь для себя немало выгоды. Для того чтобы это продемонстрировать, я вам расскажу две истории, произошедшие с участниками тренинга по управлению исполнением.

Один из участников спустя почти год после тренинга рассказал о том, что в его подразделение приняли нового специалиста, который ему не понравился с первого взгляда: слишком заносчивый, разговорчивый и агрессивный. Однако, поскольку на тот момент тренинг был еще свеж в памяти, вместо того чтобы избавиться от новобранца, руководитель решил понаблюдать за новым сотрудником и составить его индикаторное описание. В результате он понял, что перед ним сотрудник, который исполняет в срок свои обязанности и дополнительные поручения, представляет рацпредложения и активно участвует в разработке нового проекта. Правда, иногда он допускает высказывания, которые вызывают конфликты с коллегами. Но на эту тему была проведена беседа, которая исправила ситуацию. И получилось, что человек, от которого сначала было большое желание избавиться, стал преемником руководителя, когда тот ушел на повышение.

В другом случае руководитель присмотрелся к сотруднику, которого считал своей опорой и о котором лестно отзывался на тренинге. Оказалось, что подчиненный исполняет только те задания, которые сам считает интересными, конфликтует с другими сотрудниками, но на совещаниях всегда поддерживает руководителя. Исправить ситуацию не удалось, и все закончилось увольнением этого человека. Зато, как написал мне сам руководитель, «климат в коллективе стал намного лучше», а ему самому было не так сложно принять кадровое решение после применения индикаторного подхода.

Так что, возможно, когда вы начнете пользоваться инструментами, предложенными в этой книге, вас ждет немало интересных открытий.

Вопросы для самопроверки

1. Что такое поведенческий индикатор?

2. Как отличить описание сотрудника, основанное на стереотипах, от индикаторного?

3. Почему руководителю вредно трактовать невербальные проявления (мимику, жесты, тон голоса)?

4. Какие выгоды вы получите, используя индикаторный подход?

5. Опишите одного своего сотрудника, используя только индикаторы (читая остальные части книги, вы сможете по этому описанию определять ключевые качества вашего сотрудника):

а) Как он реагировал на последнее изменение алгоритма работы или сложное задание (конкретные высказывания (вербальные индикаторы), направление высказываний (социальные индикаторы))?

б) Что он говорит о своих приобретениях? Что он говорит о приобретениях, сделанных компанией?

в) Как он организует свое рабочее место (порядок, беспорядок)?

г) Как он проводит планирование (тщательно планирует, описывает пункты к выполнению, предпочитает действовать исключительно по ситуации)?

д) Как он выполняет задания (нужно напоминать, действует без напоминаний, начинает сразу, начинает ближе к дедлайну)?

е)

 Как он готовит отчет или доклад о выполненной работе (готовит презентацию, пишет письмо, пишет краткий список выполненного, предпочитает доложить устно)?

ж) Как он относится к своей карьере (конкретные высказывания и конкретные действия: берется за дополнительные задания, отказывается от сложной работы, высказывает предложения, реализует собственные предложения и т. п.)?

з) Как он объясняет то, что он взялся или не взялся за поручение?

и) Как высказывается о других сотрудниках (конкретные фразы, направленность высказываний)?

Глава 4. Инструменты понимания. Что нужно знать о человеке

В этой главе мы поговорим о том, насколько мы разные. И о том, как найти эти различия и использовать их с пользой для себя и компании.