Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми

«Купите молока и вылейте его на газон». Какой вопрос у вас возникнет в голове, если от своего руководителя вы получите такое задание? У меня бы возник вопрос: «А зачем я это буду делать?»

Однако служебные задания, которые мы получаем, зачастую не выглядят настолько идиотскими, поэтому многие руководители считают, что вовсе не надо прояснять смысл работы. Это приводит к тому, что, во-первых, у исполнителя не возникает мотивации к выполнению, а во-вторых, нет понимания того, правильно он выполняет работу или нет.

На самом деле для каждой задачи в организации есть свой ответ на вопрос «Зачем?» Каждая из них направлена на то, чтобы получить определенную пользу. Не бывает задачи «построить дорогу» – бывает «построить дорогу для…» Не бывает задачи «подготовить отчет» – бывает «подготовить отчет для…» Это релевантность задачи. Ее уместность в общей системе целей.

Кстати, каждый приказ обычно начинается словами «в целях», «для повышения», «для улучшения» и так далее. Беда только в том, что приказы мы давно привыкли и составлять, и читать по диагонали. А иногда вообще с нижней части, в которой указывается имя исполнителя.

С другой стороны, объяснить и самому себе, и сотруднику, для чего он выполняет свое задание, очень важно. Это поможет преодолеть сразу несколько проблем.

Во-первых, именно осознание целесообразности выполняемой работы, в том случае если вы использовали правильную формулировку, создает в человеке мотивацию.

Во-вторых, такое понимание даст вашему сотруднику возможность самому предложить варианты выполнения работы.

В-третьих, объяснение релевантности сфокусирует внимание вашего сотрудника на важных деталях и сократит вероятность некачественного выполнения и последующей переделки.

Кроме того, когда вы озвучили сотруднику релевантность задачи, это дает ему возможность осознать, как результат, полученный им или его подразделением, отразится на общих результатах компании и коллегах. А это ключ к созданию ответственности.

Сравните две формулировки одной и той же задачи:

«Перед праздниками провести техническое обслуживание объекта в соответствии с регламентом»;

«Для того чтобы оборудование не подвело нас во время праздников и не пришлось терять доверие клиентов и вызывать инженеров ночью, нужно провести регламентные работы и обратить внимание на возможные причины отказа оборудования. Это позволит тебе провести праздники с семьей, а не на объекте».

Какая из этих задач вызовет больший отклик? Уверен, что вторая. В первом случае мы фокусируем внимание сотрудника на рутинном регламенте. Во втором – на работоспособности оборудования, личных интересах и интересах коллег. То есть создаем в нем и мотивацию, и ответственность.

Вообще, выдавая рабочее задание сотруднику, вы можете обозначить релевантность в одном из трех направлений: его собственные интересы, задачи подразделения и задачи смежных подразделений и коллег. Или объединить их.

Для получения более осознанного исполнения требуется объяснить сотруднику, частью какой большой задачи будет его задание. Для создания мотивированности – как задача связана с достижением его личных целей. Для усиления ответственности – как выполнение задания отразится на коллегах.

Если не объяснили…

Отсутствие прямого объяснения уместности (релевантности) при постановке задачи иногда приводит к весьма неприятным ситуациям. Очень наглядный пример этого я получил, однажды участвуя в организации «примиряющей» конференции, которую мы проводили для одной компании.

Ситуация была из разряда курьезных. На предварительных интервью руководители и сотрудники всех без исключения подразделений рассказывали нам о том, что в бухгалтерии сидят бесчувственные роботы и чуть ли не стреляют без предупреждения во всех, кто заходит без определенного документа. Народ бушевал.