Инвестиции в инфраструктуру: Деньги, проекты, интересы. ГЧП, концессии, проектное финансирование

Одним из таких ускользающих аспектов является стратегия реализации проекта. Обычно, составив ее в самом начале, первое время еще стараются ее придерживаться. Потом полшага влево, еще полшага, еще полшага. И самое главное – в каждый отдельный момент времени участники проекта считают, что они в целом движутся в русле стратегии. Но если ее перечитать свежим взглядом, то выяснится, что ничего общего с первоначальным планом уже нет, некоторые ошибки уже совершены, исправить их крайне непросто. И вообще, с определенного времени прочтение стратегии сродни анекдоту, в котором «прочитал свой старый пейджер, о многом задумался».

Например, в стратегии было изначально определено, что инициируется проект, который основан на офтейкерских контрактах как основе бизнеса и финансовой модели. Обычно во время увлекательных переговоров с государством, участниками консорциума, иными игроками совершенно забывают о том, что необходимо параллельно заниматься и формированием этого офтейкерского пула. Это было в одном из весьма крупных проектов 2013 г. Таким образом упустили $180 млн при общем объеме проекта $254 млн. И нельзя сказать, что об этом все забыли. Про деньги и сами офтейки-то помнили. Только в стратегии было указано, что они должны быть катализированы по определенной процедуре, а потом присоединены к общему пакету конкурсной документации. Эту процедуру-то и забыли провести вовремя.

Итог: конкурс готов, рынок взбаламучен, консорциум бьет копытом, но выясняется, что упущен столь важный нюанс. Политическая и рыночная конъюнктура сложилась таким образом, что затормозить старт конкурса не представлялось возможным. Он был объявлен, но без офтейкерских контрактов. Но это уже совсем другой проект. Его инициатору пришлось заявляться в такой проект. Но ведь есть разница: иметь гарантированный офтейкерский спрос на $180 млн из $254 млн, а это гарантия выручки на почти 71 % от общего необходимого объема, или нет. Выходит, что за счет того, что «забылись» некоторые аспекты стратегии проекта, придется «вытягивать» его эффективность не на $74 млн, а на все 254. Что, конечно же, очень большая разница.

Итак, пришлось заявляться на тот конкурс, что был объявлен. В расчете на то, что потом удастся провести реструктуризацию проекта и вернуться к позиции о фиксации офтейков. Естественно, потом была большая разборка в попытках прояснить, как же такое получилось, куда смотрела управленческая команда проекта. Детали все приводить, наверное, не нужно, но если кратко, то каждый из участников команды худо-бедно выполнил свою часть обязанностей, но не было общего управления стратегией развития проекта. И блок по офтейкам просто попал в «дыру» между разными блоками.

Полагаю, что это знание, обретенное постфактум, не помогло ни уволенным сотрудникам, ни потерявшим деньги акционерам.

И тогда получается как в одном из достаточно нашумевших проектов последнего времени. Одни из самых могущественных людей в нашей стране, задумав весьма крупный даже по их меркам инвестиционный проект, обложившись всевозможными консультантами, перекупив команду, задействовав свое политическое влияние и административные связи, вложив финансовые ресурсы в инкубирование проекта, получают подписанное проектное соглашение через пять с половиной лет вместо запланированного одного года да еще и с семикратным превышением бюджета.

Ко всему прочему, уже плановая выручка по проекту в результате изменения его конструкции составляет 34 % от изначально запланированной. По их же собственному признанию, проблема была в невнимании к стратегии продвижения и реализации проекта, а следствие этого – проект «похудел» на 2/3. Но отступать уже не с руки, потому пришлось «покупать» и так.

Тактика переговоров

Не меньшее количество проблем возникает и с тактикой реализации задуманного. Если не те люди выполняют не ту работу, не имея соответствующего опыта, то могут угробить проект. Их антиподы могут вытащить практически безнадежно запущенный. Но одних от других бывает весьма непросто отличить.

Команда, осуществляющая переговоры по проекту, может блестяще их провести, отторговав отличные условия для своих акционеров. Иные могут, внешне сохраняя лицо, слить все ключевые условия, а потом еще и убедить хозяев в том, что это именно то, что они и хотели, ну или максимум из того, что можно было получить на переговорах. Кстати, убедить в таком акционеров – не меньший высший пилотаж, чем «отжать» все ключевые условия по проекту у противоположной стороны.

Переговоры по проекту – это не часть проекта, это практически весь проект. Переговоры с отраслевым госорганом, с госорганами-смежниками, с участниками консорциума, субподрядчиками, финансистами, технарями. И это все только на первоначальной стадии. Далее следуют снова переговоры, переговоры, еще раз переговоры. Если благодаря им в итоге проект пройдет все ключевые стадии, то сторонам предстоит самый тяжелый раунд – согласование условий концессионного или иного проектного соглашения.