Искусство управления IT-проектами

В первые месяцы существования проекта IE 4.0 мы получили настоящий вал программ. Параллельно мы пытались перейти от небольших команд и релизов (а-ля IE 2.0 и 3.0) к выпуску главного продукта. Мы были вовлечены в гонки, развернувшиеся между компаниями Microsoft и Netscape, из которых пресса раздула войну не на жизнь, а на смерть. А затем наш продукт перешел в разряд стратегических уже в соответствии с внутренней политикой компании. В таких условиях любому было бы нелегко удержать судно на плаву. И, как и в большинстве проектов, стоило только наступить переходному моменту от планирования к разработке, как возникло столкновение мнений и амбиций. Людям пришлось принимать первые трудные для себя решения, они почувствовали груз ответственности. На фоне явного нарастания неуверенности и напряженности одно оставалось неизменным – сроки. На горизонте нетерпеливо маячила очередная календарная дата, приближавшаяся с наступлением каждого следующего дня.[35]

Решение, которому посвящена данная глава, заключается в умении грамотно разобраться в пространстве возможных замыслов. Кто-то должен спланировать работу и поэтапно провести команду по пути от исследований к выработке технических условий. Если под рукой нет ни одного корифея проектирования или разработки (в предыдущей главе мы говорили, что это было бы наилучшим выходом из положения), бремя этой работы придется взвалить на плечи первого попавшегося руководителя проекта. Подхватывая эстафету у главы 5, мы возвращаемся к тому моменту, когда идея уже родилась, и продолжаем путь по направлению к выработке технических условий (которые станут темой следующей главы).

Управление идеями требует твердой руки

Наиболее распространенной ошибкой является представление процесса проектирования в виде своеобразного рубильника, который можно включать и выключать, когда захочется. Развивая эту фантазию, можно представить следующий ход событий: однажды вы обнаруживаете, что сроки поджимают, а в вашем распоряжении еще слишком много идей и замыслов (и слишком мало готовых решений), но вы говорите команде: «Итак, с идеями мы покончили. Берите проект и приступайте к программированию. Вперед!» Даже если представить, что в вашем распоряжении вполне зрелый проект (чего на самом деле быть не может), подобное непредсказуемое поведение собьет с толку и дезориентирует всю команду. Вплоть до этого момента все занимались проектом, для окончательной готовности которого требовалось время. Без указания конкретной даты у них могло сложиться впечатление, что они имеют право принимать важные решения вплоть до 23 часов 59 минут суток, предшествующих дате готовности технических условий.

На самом деле, чтобы грамотно распорядиться идеями, нужно действовать решительно, но предсказуемо. Ни для кого и никогда не должно быть неожиданностью, что характер работы изменился (за исключением кризисных ситуаций) или что направление основных усилий изменилось в связи со вступлением проекта в другую фазу. Об изменении характера деятельности или о смещении ее акцента команде требуется естественное и простое напоминание. Подобно регулятору освещенности со шкалой, который позволяет взвешенно контролировать изменения, должно быть обозначено постепенное смещение точки приложения сил. Управление таким плавным регулятором – прерогатива руководителя проекта. Однажды может наступить момент, когда кто-то должен сказать: «Внимание. Срок истек. Ну и чего мы, собственно, достигли?» – но то, что этот момент наступит, все должны были ждать за дни или недели до его наступления. Может потребоваться ускорение или замедление темпа работ, но все должно проходить плавно.

В качестве иллюстрации на рис. 6.1 показано идеализированное представление творческой стадии проекта, где отдельной точкой обозначено время, когда проблемы и цели уже определены, то есть выработан концептуальный документ и(или) требования, а другой отдельной точкой обозначено время завершения выработки технических условий. Между двумя этими точками происходит масса мозговых атак, создаются эскизы, прототипы, вырабатываются замыслы и вершатся прочие забавные вещи, описанные в главе 5. Примерно до первой половины отпущенного времени все сосредоточены на генерации идей и расширении пространства возможных вариантов проекта. Во второй половине акцент смещается к сужению этого пространства путем отбора и совершенствования лучших замыслов. В итоге к контрольной точке подходят с достаточным багажом готовых конструкторских решений, которые оформляются в виде технических условий.

Рис. 6.1. Пространство решения проблем по мере приближения к контрольной точке должно сужаться