Искусство управления IT-проектами

8. При проведении следующей мозговой атаки или творческого совещания запишите на доске свод правил. Попросите всех стать в течение десяти минут участниками эксперимента по неукоснительному соблюдению этих правил. Какой эффект возымеет ваша просьба? Есть ли правила, которые вам хотелось бы изменить или дополнить?

9. Если процесс проектирования представляет собой серию переговоров, какую роль в нем играет умение общаться? Может ли человек быть великолепным проектировщиком, если с ним трудно разговаривать? Может ли хороший проектировщик быть в то же время крайне неуживчивым человеком?

10. Существует ли какой-нибудь способ спрогнозировать количество идей, необходимое для того, чтобы отыскать среди них одну продуктивную идею? Связано ли это каким-то образом со сложностью решаемой вами проблемы? Если ли другие, влияющие на это факторы? Или выстроить подобный прогноз слишком сложно?

Глава 6. Как правильно распорядиться имеющимися идеями

Хорошие идеи даются нелегко, но еще труднее ими правильно распорядиться. Как только проекту дан полный ход, концептуальный документ составлен и могучие творческие силы рвутся в бой, должен наступить следующий этап размышлений: как превратить замыслы и идеи проектировщиков в конкретные решения? Даже если удачные замыслы и идеи проходят тщательные исследования и люди всецело увлечены этой работой, сложности со сведением всех предыдущих наработок к техническим условиям все равно остаются. Если переход к окончательным проектным решениям своевременно не состоится и не будет должным образом направлен руководством, ждите беды. По ряду причин именно здесь начинаются все проектные неудачи.

Если команда все еще бьется над тем, чтобы выдать свои важные решения в тот самый день, когда технические условия, точнее решения, которые в них содержатся, должны попасть на стол к программистам, то будет задан тон всей остальной работе над проектом: пойдут задержки, недоделки, и люди не смогут проявить свои лучшие качества. Куда тревожнее, если все завершается в срок, но качество идей, отражаемых в конструкции проекта, оказывается низким, тогда эта своевременность просто ни к чему. В зависимости от целей проекта качество реализации идей может значить ничуть ни меньше, если не больше, чем соблюдение сроков.

По этим причинам период времени между завершением первичного планирования и составлением технических условий всегда и на любой стадии работы дается нелегко. Команды, естественно, испытывают крайнее напряжение, когда на горизонте замаячит первый основной контрольный срок (то есть срок сдачи технических условий). Даже если люди не говорят об этом, многие понимают, что не все пока еще обсуждаемые идеи могут выжить. Может не хватить времени, средств или людей для создания всего, что находится в сфере обсуждения. Люди начинают задумываться о способах, которые позволили бы снять с себя ответственность или сгладить углы. Хуже того, некоторые идеи и замыслы могут конфликтовать друг с другом. У автомобиля может быть только один двигатель, а у дома – лишь одна крыша, и если предлагаются три разных варианта, понятно, что большинство из них не пройдет.

Идеи выходят из-под контроля

С данным периодом времени связано одно довольно грустное наблюдение: в воздухе витает масса хороших идей, которым, вероятно, так и не суждено будет где-нибудь приземлиться. Возможно, самым худшим, что было в моей карьере на данном этапе проекта, связано с созданием Internet Explorer 4.0. (Если вам не интересно в очередной раз читать про войну, можете сразу переходить к следующему разделу.)

Помню, я сидел в своем офисе, уставившись на доску для набросков. Вместе с другим руководителем проекта мы нарисовали диаграмму расширенной проектной команды и всех текущих разработок. Как только мы считали диаграмму завершенной, как вспоминались какие-нибудь новые требования, которые нужно было добавить или изменить. Когда мы закончили диаграмму, она занимала все пространство доски. Внезапно мой коллега заторопился на какую-то встречу, а я остался в офисе один на один с этой запутанной диаграммой.

Я проделал уйму работы, но все равно сидел и всматривался в диаграмму. Я ничего не мог понять. Масштабность и взаимопроникновение всех проблем, которые мы пытались решить, не позволяли мне удержать в голове общую картину. Мне нравилась моя команда и работа, которой мы занимались, но это не спасало меня от нарастающего чувства отчаянья. Я не мог понять, как нам удастся завершить начатое. Хотя это нагромождение на доске было многообещающим и содержало массу разумных вещей, тем не менее все выглядело слишком беспорядочно. Один из сотрудников команды просунул голову в дверь моего офиса, увидел выражение моего лица и диаграмму, на которую я уставился, и все сразу понял. Он сочувственно бросил: «Эй, почувствуй себя влюбленным!» – и эта фраза стала нашим своеобразным девизом на все оставшееся время работы над проектом.