Истинный профессионализм

Из сказанного выше не означает, что фирмы не могут или не должны применять принцип дифференцированного вознаграждения сотрудников. Я лишь хотел еще раз подчеркнуть, что на эффективность работы (как это ни удивительно) наибольшее влияние оказывают не доллары, а то, функционирует ли в фирме система социального контроля. Альфи Кон опубликовал в «Гарвард бизнес ревью» (ноябрь/декабрь 1993 г.) статью о недостатке эффективности при использовании принципа стимулирующей оплаты труда в промышленности, в ней он сказал мудрую вещь: «Платите людям хорошо и справедливо, а затем сделайте все возможное, чтобы помочь им забыть о деньгах».

Глава 9.

Время для исцеления

В последние годы многие профессиональные фирмы прибегали к довольно жестким разовым мерам: увольняли руководителей, оказывали давление на тех, кто остался; сокращали расходы до крайности и начинали множество других реформ и преобразований с целью сохранения уровня доходности.

Старый общественный договор закончился, и никто толком не знает, что именно пришло на его место.

В то время как многие из этих мер были вполне разумными и давно назревшими, обошлись они недешево, ведь они существенно изменили внутренний климат в фирме. Руководители стали более чем когда-либо подвергать сомнению то, для чего существуют фирмы, и что это значит, быть руководителем. Старый общественный договор закончился, и никто толком не знает, что именно пришло на его место.

Приведенные ниже цитаты взяты из интервью с руководителями из разных профессиональных фирм:

«Все замкнулись на своей собственной конкретной работе, чтобы их собственные показатели выглядели хорошими. Никто никому не помогает».

«Есть ощущение того, что можно очень быстро попасть в немилость. Все чувствуют себя как-то неуверенно. Кажется, что если у тебя случится хотя бы один плохой год, то тебя выгонят».

«Правление действует как контролеры, а не как лидеры».

«Мы все чувствуем себя здесь независимыми подрядчиками».

«Мы не рискуем больше заниматься чем-то новым, потому что боимся потратить деньги. Начинания должны приносить выгоду немедленно».

Что действительно настораживает в этих цитатах, так это их происхождение. Авторы высказываний работают в преуспевающих фирмах, а сами они – преуспевающие сотрудники. Многие великолепные профессионалы ощущают отчуждение, утрату ценностей, разочарование и цинизм. Возможно, самой красноречивой из цитат является вот эта: «Я знаю, что сейчас я преуспеваю, но я продолжаю тревожиться. Моя работа стала игрой для молодых. Что если я не смогу поддерживать высокий темп? Как фирма будет относиться ко мне, когда мне исполнится 50 или 55?».

Если «старая» модель управления фирмой подчеркивала, что если вы будете заботиться об интересах фирмы, то фирма будет заботиться о вас, то, по мнению многих, новая философия говорит так: «Если ты с добычей, то будешь сыт, пока еще способен охотиться».

Во многих фирмах сотрудники ощущают перемены в базисной философии. Если «старая» модель управления фирмой подчеркивала, что если вы будете заботиться об интересах фирмы, то фирма будет заботиться о вас, то, по мнению многих, новая философия звучит так: «Если ты с добычей, то будешь сыт, пока еще способен охотиться». Существует ощущение того, что на смену принципа «мы здесь вместе и надолго» явно пришел другой: «А что полезного ты сделал для меня в последнее время?». Вместо того чтобы рассматривать фирму как сильный коллектив, сотрудники видят в ней свободную ассоциацию разобщенных, независимых специалистов. Во многих видах коммерческой деятельности ведется борьба (явная или скрытая) за душу фирмы – поиск новой этики управления. В разговорах со мной часто мелькает: «Есть сильная потребность в том, чтобы как-то поднять здесь уровень оптимизма».