Истинный профессионализм

Эта проблема заключается не только в ухудшении морали или мотивации, но и в том, что недостаток оптимизма поражает саму основу эффективного функционирования фирмы. Если правление фирмы воспринимается ее сотрудниками как ориентированное на краткосрочные цели, не расположенное к риску и сосредоточенное на индивидуальных показателях, то это вызывает у них соответствующую реакцию. Некоторые из сотрудников, действуя из побуждений самозащиты, снижают свое участие в усилиях фирмы и действуют, скорее, как независимые подрядчики или свободные агенты. В проходивших недавно дискуссиях о продвижении на рынок важных клиентов мне довелось услышать немало комментариев, подобных такому: «Фирма ясно продемонстрировала отсутствие лояльности к какому-то отдельному сотруднику. Моя единственная защита состоит в том, чтобы обеспечить лояльность со стороны клиентов ко мне лично, а не к фирме или к какому-нибудь другому сотруднику фирмы. Моя клиентская база – вот моя единственная защита, и я не собираюсь допускать к ней кого-нибудь еще».

Что делать?

Все это составляет серьезную проблему для руководства. Как фирма должна преодолеть этот новый цинизм и восстановить лояльность своих сотрудников? Если фирмы больше не могут гарантировать сотрудникам пожизненный наем (а ясно, что они этого не могут), то как они могут воспрепятствовать возникновению у сотрудника такого мнения: «Они будут держать меня только до тех пор, пока я могу эффективно работать».

Ответ в очень простом принципе: фирмы должны не только требовать от сотрудников успеха, но активно помогать им преуспевать. Фирма будет сильна в той степени, в которой ее сотрудники полагают, что смогут добиться большего личного успеха, будучи частью этой компании, а не какой-нибудь другой.

В большинстве профессиональных фирм очень любят требовать от людей успехов, но куда девается их настойчивость, когда людям требуется помочь

в достижении этого успеха.

В большинстве профессиональных фирм очень любят требовать от людей успехов, но куда девается их настойчивость, когда людям требуется помочь в достижении этого успеха. Если цель состоит в том, чтобы создать высокоэффективную профессиональную фирму, то вам не достичь ее повторением: «Мы не оставим без награды ваши личные успехи». Это еще может сработать с уже обладающими одаренностью и опытом, но не эффективно для тех, кто находится на стадии становления. Наличие в фирме высокого боевого духа (и, что не случайно, выдающегося успеха фирмы) определяется способностью создать такую фирму, в которой профессионалы будут помогать друг другу добиться успеха.

Например, как хорошо ваша фирма ответит на эти вопросы?

Помогают ли те, у кого дела идут хорошо тем, кто не может добиться лучших результатов?

Есть ли в фирме какая-нибудь форма поощрения для тех, кто помогает другим?

Фирма регулярно проводит собрания по обмену опытом с тем, чтобы сотрудники учились друг у друга (даже при том, что это означает потерянное для получения прибыли рабочее время)?

Имеет ли фирма лидеров подразделений, лично приносящих фирме много меньшую прибыль, чем другие сотрудники их подразделений, потому что им дается время для наставнической работы, для распределения работы и убеждения более сильных сотрудников поучить тех, кто располагает меньшим объемом знаний и опыта?

Вознаграждает ли фирма тех, кто разрабатывает образцы, инструменты и методологии, которые могут использоваться другими в их работе?

Существуют ли совместные маркетинговые усилия, в рамках которых фирма отказывается признавать, распределять или соглашаться с распределением заслуг в ведении бизнеса между отдельными членам коллектива, но настаивает, что успех или провал есть результат работы всей фирмы или подразделения?

Минимизирует ли система выплаты вознаграждения значение индивидуальной эффективности работы, и исходит ли фирма при определении большей части вознаграждения из успеха всей фирмы или подразделения, рассматривая проблемы с эффективностью как проблему, решаемую при помощи правильного руководства и наставничества, а не как повод для финансовых карательных мер?