История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя

Минут через пять зашли первые посетители. Они взяли по бокалу вина, повосторгались интерьером и ушли. Мне было приятно, потому что интерьер мы делали хоть и с сильным дизайнером, но во многом из того, что было. Все столы, каркасы диванов – это были остатки «Колбаса Барабаса», которые мы отреставрировали или перетянули. Мы переживали, как бы никто не заметил, что у нас большая часть мебели – старая. Первые гости восхищались, и это радовало.

Вторая группа гостей, севшая за соседний со мной стол, меня очень напрягла. Они шли не мимоходом, как предыдущие, а совершенно осознанно пришли в кафе всей семьей до наплыва гостей. Их было аж шесть человек. Именно во время их визита я начал сомневаться в том, что мы все сделали правильно.

Они открыли меню, и отец семейства с ходу заказал борщ, но официант его огорчил, сказав, что в меню не борщ, а пицца-борщ. Он недоумевал и долго спрашивал, почему то, что мы выкладываем на тесто и запекаем, нельзя положить в кастрюльку и сварить. Мама, не открывая меню, попросила суп «Том Ям», но вместо него ей предложили одноименные роллы, и она рассмеялась. Потом она попросила «Цезарь», которого тоже не было. После пяти минут попыток что-то заказать они встали и ушли.

На что бы ни падал их выбор, везде было что-то, что их смущало. То в булочке бургера у нас зачем-то были оливки, то был рыбный бургер, но не было бургера с мясом. Даже с напитками была проблема.

В первый день, как и в любом кафе, у нас была невероятная запара. Еду было получить просто невозможно. Блюда были технически сложными, многое не получалось, электроника сбоила. На второй день история повторилась.

После двух дней открытия планерка с командой обнажила первые проблемы. Коллектив утверждал, что гостям сложно что-то выбрать. Якобы все просили что-то более традиционное. Мы же защищали наше меню, и директор «Счастья», которая нам помогала, заявила, что наше заведение должно найти своего посетителя. Мы с ней согласились.

В целом неделя работы заведения не принесла ничего нового. Идея о том, что у нас очень сложно поесть, все больше разрасталась в городе. Мы все чаще замечали, как люди приходили к нам, садились, а потом вставали и уходили.

Это было огромное разочарование, потому что кухня, на которую мы сделали ставку, не сработала. Мы не сэкономили ни копейки на наших поварах. Мы доверились профессионалам от и до, но вместо восторга слышали лишь недоумение.

Когда мы обсуждали с поварами результаты работы, некоторые с досадой говорили, что люди просто не понимают, что нужно есть, и с обидой обвиняли гостей в том, что те требовали «Цезарь».

Были ли виноваты повара? Нет, конечно. Вина лежала исключительно на нас. Мы почему-то посчитали, что могли купить успех, обратившись к тому, кто хорошо готовил. Мы не понимали, что успешный повар, который вкусно готовит, – это совсем не то же самое, что успешный ресторатор. Быть чемпионом на кухне и чемпионом на рынке – это разное.

У всех своя роль, и нишу с деньгами должен найти именно предприниматель, не перекладывая эту обязанность на других людей.

Повар – это прежде всего человек со своими целями, мнениями, желаниями, болями. Его цели не всегда совпадают с рынком. Повара здорово разбираются во вкусе еды, но могут ничего не понимать во вкусах людей. Если повару неправильно поставить задачу, он приготовит то, что любит сам, а не то, что нужно людям. Это, знаете, как иногда какая-нибудь звезда выходит на сцену и поет не то, что все хотят услышать, а что-то из своего нового репертуара. Так было и у нас. Мы этого не увидели в силу своего низкого уровня предпринимательской компетенции в ресторанке, а также в силу неправильного подхода к проекту.

«МишЛен» был хитросплетением грез и задумок самых разных людей. Мы с Ариной мечтали о семейном ресторане, а я – о том, чтобы сделать кучу всяких замысловатых решений типа игры в слова у туалета. Повара за наши деньги реализовывали свои давние затеи про тонкое меню без салата «Цезарь», которые, по всей видимости, никто из предыдущих заказчиков не утверждал. Бизнес-проект был не результатом нашего понимания того, что на рынке можно сделать деньги, он был просто реализацией давних идей самых разных участников процесса. Каждый делал для себя, но не для гостей.

Чтобы все сложилось иначе, мы должны были правильно поставить команде задачу, объяснить, что от них хотим. Проблема была в том, что мы тоже весьма смутно понимали, какое должно было быть меню, чтобы оно пользовалось рыночным спросом.

Предприниматель, присматриваясь к какой-то отрасли, часто говорит: «Да я найму вот того-то, и он мне все сделает». Это популярное заблуждение. Никто за вас не сделает ничего, кроме глупостей.