История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя

Проблемы с оборотом были не единственными. На кухне происходил почти тот самый пожар, о котором говорил инвестор. Часть оборудования перешла в «МишЛен» из «Колбаса Барабаса», и мы очень переживали, чтобы оно выдержало проверку трафиком. Все-таки ресторан – это прежде всего производство. В итоге все засбоило. К тому же были вещи, на которых мы сэкономили при открытии, потому что из-за опоздания просто не хватало денег. Мы не купили многое из того, что серьезно ускорило бы технологические процессы и дало бы увеличение выручки в пиковые часы за счет того, что люди быстрее ели, и на их место приходили бы новые.

Были и запары на кухне из-за технически сложных позиций. Многие творения наших шефов оказались очень трудоемкими. Из-за этого повара порой таскали какие-то блюда с кухни первого этажа на второй, а потом назад.

Пожалуй, это был худший сценарий для ресторана, потому что в заведении важным фактором является настроение. Если команда на старте не видит устойчивого интереса гостей, она начинает нервничать. Наша же нервничала, и когда гостей не было, и когда были. Заказ принять было непросто, потому что люди затруднялись с выбором по меню. Приготовить что-то тоже было проблемно. У нас начался отток кадров. Это всегда плохо, потому что новеньких нужно учить заново, что было особенно нежелательно с нашими блюдами.

В итоге все получалось ровно так, как и говорил инвестор. Это казалось каким-то идеальным штормом, в котором все сошлось воедино. На кухне был пожар в виде сыпавшейся техники, на улице был мороз, через который люди не готовы были идти к нам, учитывая даже гениальный маркетинг. Меню не зашло, а персонал, несмотря на компетентных управленцев, побежал. Добавьте к этому еще и мое увольнение, которое означало, что я не мог компенсировать убытки «МишЛена». К тому же «Грузинская лавка» закрывалась, а кондитерская требовала дополнительных вложений, которых я обеспечить не мог. Фактически жизнь рушилась на глазах, так что я был не в ресурсе и с управленческой точки зрения. Я просто перестал верить в себя. Ни один положительный сценарий, который я прогнозировал, не сбылся. Все плохое, что могло случиться, произошло одновременно. Это действительно был идеальный шторм.

Отработав в бизнесе более 11 лет, я знаю несколько предпринимателей, утонувших в подобных штормах, в которых параллельно происходили вещи, которые и поодиночке-то едва ли могли произойти. Причем на моих глазах тонули не только начинающие бизнесмены, но и миллиардеры.

Идеальный шторм – это не черный лебедь, который от вас не зависит. Здесь вы можете избежать рисков, если не будете относиться к ним легкомысленно.

Всегда есть факторы, которые могут сыграть против вас, но вы не предполагаете, что какой-то из них произойдет – каждый кажется несущественным. Вы думаете, что если что-то и пойдет не так, то вы все равно справитесь. В итоге происходит идеальный шторм, когда разом случается все.

Под таким давлением вы обязательно начнете тонуть. Начали и мы.

Глава 43

Если можете обойтись без инвестора – обходитесь. Если не можете – ищите партнера

2016–2017 гг.

Мы отработали первый месяц в убыток. Не сказать, что он был какой-то великий. Этот минус можно было бы не допустить, внеся определенные корректировки в проект. С учетом всех напастей, произошедших с нами, сработали мы весьма неплохо.

На первом собрании учредителей мы решили показать ситуацию такой, какая она есть, и попросить денег. Выбора особо не было. Нужна была макароноварка, чтобы быстрее отдавать пасту. Это позволило бы обслуживать больше людей в пиковые часы. Помимо нее, на кухню нужно было купить много всяких мелочей, которые позволили бы показать более высокий оборот.

Также мы хотели привлечь одного шефа, который взял бы ответственность за кухню на себя и доработал меню. Такого человека я нашел, и он считался топовым в городе поваром, я был уверен в нем как в профессионале. Его привлечение требовало готовности к увеличению фонда оплаты труда и к тому, что мы бы получили убыток еще в ближайшие пару месяцев, пока ведем переработку. В это время мы считали, что нельзя было привлекать клиентов в активном формате, а весь маркетинг стоило включать сразу после.

Перед собранием мы с Ариной очень нервничали, потому что из-за целой совокупности факторов так и не смогли выйти на обороты, на которые рассчитывали. Кроме того, я не был в состоянии выполнить обещание по покрытию убытков.

Наш инвестор всегда был очень тяжелым собеседником, когда хоть что-то шло не по плану. Обычно все тяжелые разговоры проводил я, поэтому мне доверили слово. Я рассказал о том, как мы отработали, объяснил причины отрицательных результатов, поделился планами и попросил средств.

Готовились мы к самой разной реакции, но не к той, которую получили.