Итоги № 14 (2013)

Чтобы упорядочить эту сложную схему, пришлось создать департамент строительных материалов, департамент продовольствия, департамент фармацевтических препаратов, департамент мебели, автозапчастей и многое другое. Общей координацией занимался департамент взаимозачетов. Сегодня эта схема может показаться совершенно безумной, но она работала как часы и, что еще более важно, обеспечивала быстрый рост активов компании. И еще: именно эта схема научила нас вести параллельно большое количество проектов и заложила основы многоотраслевого характера нашей компании.

— Сотрудникам-то зарплату платили деньгами?

— Это было самой трудной задачей. Деньги составляли 50—60 процентов, а остальное выдавалось денежными сертификатами, которыми можно было расплатиться в нашем продовольственном магазине. То есть никто не мог сказать, что ему нечем было детей кормить. Сейчас многие уже не помнят, но тогда было именно такое время. Мы жили в этой ситуации с 1995 по 1998 год.

— До кризиса 98-го года какой был процент выручки бартером и какой был в деньгах?

— Свыше 90 процентов средств было получено бартером. С позиции сегодняшнего дня все выглядело довольно скромно. Скажем, в 1996 году объем выручки составил 5 миллионов долларов, при этом наличных средств было недостаточно даже для выплаты всей заработной платы.

— Криминал вставал на пути?

— В 90-е годы мне удалось отгородиться от криминала, может быть, потому, что ему эта тема была неинтересна, это же не «быстрые» деньги. От бытовой преступности спасала служба безопасности. И этот вопрос меня не беспокоил до определенного момента. В 2009 году взорвалась бомба между моей машиной и автомобилем сопровождения. Ни заказчик, ни исполнитель так и не были установлены. Вскоре начали поступать предложения о продаже компании.

— Из кого, кстати, набирали службу безопасности в 90-е?

— В основном из офицеров-отставников.

— И большой был отдел?

— Больше ста человек, которые обслуживали нужды всей компании.

— Как присмотрели завод «Аналог»?

— Моя компания переживала бурный рост, появились ресурсы и потребность в расширении бизнеса. Но в каком направлении развиваться? Я по образованию электронщик, поэтому, увидев стоявший на пороге банкротства завод «Аналог», решил инвестировать в электронное производство. На заводе было несколько подразделений: производство кремния, бытовых фонарей, аккумуляторов и еще был маленький участок по производству сапфира для военной промышленности.

Поскольку предприятие терпело убытки, я решился на сокращение численности персонала. Следующим этапом стало разделение производства на пять бизнес-сегментов. Каждый из назначенных директоров получил указание набрать только тех людей, без которых не обойтись. В итоге из тысячи осталось 300 человек. Постепенно из пяти направлений осталось два — производство композиционных паст для солнечных батарей и сапфировых подложек для оптоэлектронной индустрии. Остальные не выдержали конкуренции, и производство пришлось свернуть.

— Сколько потратили на покупку завода?

— Не буду называть точной суммы, но это были небольшие деньги — меньше миллиона долларов. Если у завода активов, условно говоря, было на 50 миллионов, а долгов — на 60, то сколько он может стоить?

— Когда производство сапфира стало главным дивизионом в холдинге?

— В 2010 году. С самого начала я видел большие перспективы этого проекта. В течение десяти лет мы развивали производство и технологии, ожидая бурного роста рынка светодиодов. Создание технологий и продуктов, а также их продвижение на рынок шло поэтапно, шаг за шагом. Я неоднократно повторял коллективу: «Наберитесь веры, терпения и упорства — на реализацию инновационного высокотехнологичного проекта, возможно, потребуется вся наша жизнь». Один из самых сложных периодов для завода пришелся на начало 2000-х. Тогда мне пришлось взять управление под свой непосредственный контроль. Если кризис 1998 года нам в принципе даже помог и какое-то время завод получал прибыль за счет девальвации рубля, то к 2002 году он стал показывать каждый месяц убытки по 100 тысяч долларов. Я сменил большую часть топ-менеджмента и перешел к непосредственному оперативному управлению. Благодаря антикризисным мероприятиям менее чем за полгода предприятие вышло на уровень безубыточности.

— Это было связано с плохим качеством предыдущего менеджмента?