Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

В эпоху Энди Гроува OKR стали жизненной силой Intel. Они были на первом плане на еженедельных индивидуальных встречах, на собраниях сотрудников компании раз в две недели, ежемесячных и ежеквартальных обзорах работы отделов. Именно так Intel управлял десятками тысяч людей, чтобы добиться травления миллионов линий кремния и меди с точностью до микрона. Производство полупроводников – бизнес непростой, без упорства ничего не получится. OKR служили постоянным напоминанием о том, что должны делать наши команды. Они точно указывали нам, чего мы достигли – или нет.

Помимо разработки бенчмарков я тренировал команду продаж Intel. Шли недели. До Гроува дошли слухи, что самый компетентный человек по МП 8080 – двадцатичетырехлетний стажер. В один прекрасный день он буквально ошарашил меня: «Дорр, ты едешь со мной в Европу»; для стажера это казалось предложением слишком поспешным. Однако вместе с Гроувом и его супругой Эвой я посетил Париж, Лондон и Мюнхен. Мы провели тренинг для европейской команды продаж, встретились с тремя крупными потенциальными клиентами и заполучили двух постоянных. Я делал все, что мог. Ужинал в мишленовских ресторанах, где Гроув демонстрировал фантастические знания энологии. Я ему нравился, а он внушал мне благоговение: вот кто умел жить на широкую ногу.

Вернувшись в Калифорнию, Энди попросил Билла Дэвидоу написать подтверждение, что на будущий год меня ждет работа. То лето стало для меня летом поразительных открытий до такой степени, что я чуть не ушел из Гарварда. Я решил, что в Intel смогу научиться гораздо большему. В итоге нашелся компромисс: я вернулся в Массачусетс и работал с клиентом компании Digital Equipment Corporation, помогая, вопреки их крикам и воплям, затащить их в эпоху МП. Я окончил последний семестр, вихрем умчался обратно в Санта-Клару и следующие четыре года посвятил Intel.

Энди Гроув, воплощение OKR

Середина 1970-х годов ознаменовала рождение отрасли ПК, свежие идеи били ключом, а новые компании росли как на дрожжах. Я занимал далеко не самое высокое место в иерархии фирмы – продакт-менеджер первого года работы, – но у меня с Гроувом сложились хорошие отношения. В один весенний день я буквально взял его в охапку и повез на первую компьютерную ярмарку Западного побережья в Сан-Франциско, в Civic Auditorium. Там бывший управленец Intel демонстрировал Apple II, шедевр графического дисплея. Я сказал: «Энди, операционная система у нас уже есть. Мы делаем микрочип. У нас есть компиляторы; мы лицензировали BASIC. Intel должен создать персональный компьютер». Но пока мы ходили по рядам мимо продавцов с пластиковыми пакетами чипов и компонентов, Гроув сказал: «Нет, это все любители. Нам нечего делать в этом бизнесе». Моя грандиозная мечта рухнула. Intel так и не вышел на рынок ПК.

Хотя он не любил демонстрировать свои чувства, Гроув мог быть отзывчивым лидером. Когда он видел, что менеджер не справляется, он старался подобрать ему другую должность – иногда нижестоящую, – где тот мог бы преуспеть и вернуть себе уверенность и уважение окружающих. Энди вообще любил решать проблемы; как отметил один из историков Intel, казалось, что «он точно знает, чего хочет и как этого достичь»

[42], [43]. Он был, если можно так выразиться, ходячим OKR.

Intel появился в эпоху «движения за свободу слова» Университета Беркли и «детей-цветов»[44]

в Хейт-Эшбери. Пунктуальность была не в чести среди молодежи, даже среди инженеров, и компании с трудом заставляли новых сотрудников приходить на работу вовремя. Тогда Гроув повесил лист учета при входе в наш офис, чтобы выявить всех, кто приходил после 8:05 – мы называли его списком опоздавших. Каждое утро, ровно в 9:00, Гроув забирал список (в те дни, когда я запаздывал, я старался перехитрить систему и отсиживался на парковке до 9:05). И хотя ни одного человека не сократили из-за опозданий, список демонстрировал, как важна самодисциплина в бизнесе, где нет места для ошибок.

Гроув был строг ко всем, и в первую очередь к себе. Человек, достигший всего собственными силами, он гордился этим и вполне мог вести себя высокомерно. Он не выносил дураков, бесцельных собраний или плохо сформулированных предложений. У себя на столе он держал набор резиновых печатей, на одной из них было написано «Чушь собачья». Лучший способ решить проблему управления, как он считал, – «креативная конфронтация», то есть «прямой и беззастенчивый разговор»[45].

Несмотря на бурный нрав Энди, он был простым парнем, вполне доступным и общительным, открытым для любых интересных идей. Как он однажды рассказал The New York Times, менеджеры Intel «оставляют свои короны за дверью, когда идут на собрание»[46]. Каждое крупное решение, объяснял он, должно начинаться «со свободного обсуждения… по сути своей, процесса равноправного». Верный путь добиться его уважения – выразить несогласие, отстаивать свою позицию и – в идеале – оказаться правым.