Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МАЛЫХ ГРУПП В KOMATSU

Недавно я получил письмо от американского студента, который изучает деловое администрирование. Он пишет: «Похоже, менеджеры в США не хотят примириться с тем фактом, что их сотрудники могут подавать весьма полезные идеи». Это заставило меня задуматься о роли менеджеров. По классическому определению, их задача – следить, чтобы работа была сделана. Они должны планировать, принимать решения, отдавать распоряжения подчиненным, говоря, что им следует делать, а затем следить, чтобы они их выполняли.

Однако по мере того как бизнес начинает определяться все более сложными параметрами, менеджеры все чаще обнаруживают, что не всегда располагают цифрами и фактами, которые нужны для такого планирования, выдачи распоряжений и отслеживания результатов.

Поскольку текущей производственной деятельностью фактически занимаются рабочие, которые гораздо ближе к этим проблемам, зачастую им проще принять решение, чем менеджеру. При этом возникает дополнительный положительный эффект – рост их морали. Однако менеджер должен быть восприимчив к проявлению инициативы своими рабочими.

Подача полезных предложений рабочими зависит не только и не столько от их творческих способностей, сколько от умения руководства стимулировать своих подчиненных. Если рабочие не предлагают никаких идей, скорее всего, это не их проблема, а менеджера.

Одна из основных особенностей японского движения КК – участие в нем сотрудников всех уровней. Вспоминая, как начиналась деятельность по контролю качества на Komatsu Ltd., Дзисаки Акацу, генеральный директор зарубежного отдела, говорит: «Полагаю, мы на Komatsu добились успеха, разворачивая движение КК, поскольку начали эту работу в тот момент, когда поняли, что компания на пороге кризиса». Движение КК на Komatsu началось в 1961 г., после того как Caterpillar объявила о создании совместного предприятия с Mitsubishi Heavy Industries, Ltd. в Японии. В это время годовой оборот Komatsu был в десять раз меньше, чем у Caterpillar, и все понимали, что компания не сможет уцелеть, если ее продукция по эксплуатационным характеристикам и цене не выдержит конкуренции с продукцией Caterpillar. Чтобы решить эту задачу, Komatsu развернула свою кампанию Maru-A, направленную на повышение конкурентоспособности, и центральной ее частью должен был стать TQC.

Успех TQC зависит, в первую очередь, от вовлеченности всех сотрудников компании в работу по контролю качества. На Komatsu начали работать пять инструкторов по КК, подчинявшихся ответственному за этот вопрос менеджеру. В первые годы персонал Komatsu, который занимался КК, посещал проводимые JUSE учебные семинары. Сегодня эти инструкторы имеют достаточно высокую квалификацию, чтобы самостоятельно провести любой цикл лекций по КК.

Каждый сотрудник Komatsu обязан заниматься на таких семинарах. Так, члены правления компании должны посещать 16-часовой курс занятий для директоров, менеджеры отделов и подразделений – пройти 32-часовой курс, а новые сотрудники – 8-часовой вводный курс. При этом из всех производственных и офисных подразделений отбираются сотрудники, которые должны посещать учебные курсы продолжительностью от 10 до 20 дней. Такая подготовка считается очень важной для бесперебойного функционирования кружков КК.

Хотя, по оценке менеджмента Komatsu, деятельность таких групп составляет лишь около одной десятой общего объема работ по TQC, они очень важны, поскольку стимулируют всех сотрудников фирмы подавать полезные предложения. В Komatsu есть отдел, который занимается КК и оказывает содействие кружкам во всех производственных ячейках. В целом численность персонала, занимающегося КК, составляет 300 человек, или один человек на 10 рабочих. У таких людей можно получить совет или консультацию, они занимаются распространением учебников и всегда готовы выслушать своих коллег.

Первый кружок КК на Komatsu появился в 1963 г. Сегодня в компании более 800 кружков в производственных подразделениях и 350 в подразделениях, которые занимаются продажами и обслуживанием. Каждый кружок подает в среднем 4,2 новых идей в год.

После того как в компании был налажен TQC, Komatsu решила расширить сферу его охвата, причем как по вертикали, так и по горизонтали. По вертикали TQC стал распространяться на дочерние компании Komatsu, компании-филиалы и субподрядчиков, а по горизонтали – на зарубежную сеть дилеров и заводов-изготовителей в Бразилии и Мексике. Менеджер, который занимается КК в Komatsu, тратит более половины своего рабочего времени, посещая зарубежные заводы-изготовители и дилеров, чтобы помочь им внедрить TQC. Komatsu сделала вывод, что лучший способ склонить зарубежные филиалы и дилеров заняться внедрением КК – убедить высший менеджмент, что это выгодно с финансовой точки зрения.

Когда председатель Komatsu Рёити Кавай в 1977 г. посетил Китай, он в беседе с высокопоставленными правительственными чиновниками подчеркнул важность TQC. В итоге в Пекине был заложен завод под руководством инженеров из Komatsu. Результаты его работы оказались столь обнадеживающими, что Дэн Сяопин решил заняться внедрением TQC по всей стране, и через некоторое время в Китае уже использовалось более 100 000 экземпляров руководства Komatsu по контролю качества. Не говоря о пользе, которую нововведение принесло китайской промышленности, оно весьма способствовало укреплению в этой стране репутации японской компании.

Принимая во внимание однородность населения Японии и достаточно тесные отношения между менеджментом и профсоюзами, Komatsu сочла возможным, хотя и не очень простым делом, привлечь к работе в кружках КК рабочих низших уровней. Компания уже имела некоторый опыт в этой области за рубежом, где такие попытки предпринимались, правда, с переменным успехом. Так, например, выяснилось, что за рубежом во многих случаях лучше начать организацию кружков КК с менеджеров среднего и низшего уровня, прежде чем вовлекать в них рабочих. Хотя рабочие в Юго-Восточной Азии и на Ближнем Востоке воспринимали концепцию КК весьма позитивно, было довольно трудно вовлечь в это движение менеджеров из США и других промышленно развитых стран, поскольку они часто не видели в КК новой философии управления и считали, что с таким методом уже знакомы. В то время как японские рабочие стремятся учиться и заинтересованы в приобретении новых знаний и навыков, в других странах часто больше интересуются плодами своего труда. Другие факторы, которые следует учитывать за рубежом, – высокая текучесть кадров и ожидание материального вознаграждения за повышение производительности.

Однако рабочие в других странах тоже получают удовлетворение, если им предоставляется возможность участвовать в деятельности такого рода и видеть, как их предложения находят практическое применение. Некоторые люди даже говорили, что теперь с радостью идут на работу и более глубоко в нее вникают.

Все члены правления Komatsu участвуют в ежегодных совещаниях по КК, на которых лидеры кружков рассказывают о своей работе, по итогам которой им присуждаются призы. Представители филиалов и субподрядчики тоже приглашаются на такие встречи, где они могут поделиться своими достижениями. Сотрудники, которые работают неполный рабочий день, главным образом домохозяйки, часто принимают весьма активное участие в работе кружков КК, и им тоже предоставляется возможность рассказать о своих успехах на ежегодных встречах.

Акацу говорит: «КК стал… делом каждого сотрудника, и мы все ищем новые идеи и лучшие способы, чтобы удовлетворить запросы рынка».

Мы живем в эпоху неопределенности, и мне кажется, что каждая компания должна понять, что наступил переломный момент, и ни один менеджер не может оставаться равнодушным к возможностям, которые открывает новый опыт в сфере управления.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МАЛЫХ ГРУПП В NISSAN CHEMICAL

В состоянии ли вы представить себе инвестиционные возможности, которые обеспечат ежегодную прибыль на вложенный капитал в размере 500 процентов? Да еще так, что вам не нужно начинать новое дело или создавать новую продукцию? Менеджмент Nissan Chemical, судя по всему, открыл для себя такую возможность. С 1978 г. в компании действует система подачи предложений на основе деятельности малых групп, и общая сумма инвестиций в ¥200 миллионов позволила сократить издержки на ¥1 миллиард.

На Nissan Chemical работает 2550 человек. Фирма производит удобрения, фармацевтические препараты, используемые в промышленности и сельском хозяйстве, и другие химические продукты. Это типичная химическая компания, которая делает крупные капиталовложения в предприятие и оборудование. На заводе операторы трудятся в три смены и привыкли работать в малых группах.

Столкнувшись с сокращением прибылей в 1977 г., менеджмент компании решил активизировать деятельность своих сотрудников и повысить производительность с помощью системы подачи предложений. За первые полгода в рамках этого движения рабочими было подано более 3000 идей, однако большинство из них представляли собой догадки или выражали субъективную точку зрения и не имели должного обоснования.

В результате руководство фирмы в 1978 г. развернуло кампанию Ai, что означало «all members’ ideas», т. е. идеи всех сотрудников. Кроме того, это слово переводится с японского как «любовь» и созвучно английским существительным «eye» (глаз, взгляд, внимание, наблюдение) и «I» (я). Вся совокупность мероприятий была направлена на то, чтобы поощрить всех сотрудников фирмы подавать идеи, проникшись духом братской любви, то есть речь шла о движении, созданном людьми ради самих себя. При этом также имелось в виду, что они должны изыскивать любую возможность для подачи таких предложений.

Организуя эту кампанию, менеджмент решил, что предложения сотрудников должны касаться выполняемой ими работы. Кроме того, каждая идея должна представлять собой не просто общие соображения, но и содержать конкретные рекомендации по ее применению. Другой важной особенностью движения было то, что оно опиралось на групповую работу. Рабочие каждого цеха создают группы Ai и подают менеджерам конкретные предложения, связанные с их работой, которые можно внедрить в конкретном цехе.

Центральный комитет движения Ai под председательством менеджера по персоналу собирается в главном офисе компании. Его секретариат размещается в отделе персонала главного офиса. На предприятиях создаются комитеты, возглавляемые заводскими менеджерами, и служба персонала каждого завода становятся секретариатом для соответствующего комитета. Кроме того, каждое подразделение имеет свой комитет, возглавляемый менеджером этого подразделения.

Центральный комитет содействует проведению мероприятий в масштабах всей компании, издает Ai News (Новости Ai), проводит ежегодные церемонии вручения наград и устраивает специальные семинары для лидеров Ai-групп. Заводские комитеты издают Plant Ai News (Заводские новости Ai), содействуют подаче предложений, распределяют вознаграждения, проводят различные заводские семинары и обеспечивают руководство различными подразделениями. Комитеты подразделений принимают и рассматривают предложения и оказывают помощь всем Ai-группам. В каждом цехе ведется Ai-журнал

, в который люди записывают все идеи и предложения, которые приходят им в голову в процессе работы.

Как правило, каждая Ai-группа собирается дважды в неделю. Лидером обычно бывает самый старший сотрудник. Если членам группы требуется техническая консультация, им на помощь приходят заводские инженеры.

Обычно группа из пяти-шести человек в среднем подает в год три предложения, которые внедряются в цехе. В некоторых случаях на завершение одного проекта уходит целый год. Каждое подаваемое предложение должно не только содержать подтверждающие данные и статистику, но также план внедрения, который включает составление сметы и оценку ожидаемого роста производительности и снижения затрат.

Движение Ai, прежде всего, существенно изменило отношение сотрудников к своей работе. Раньше они проявляли безразличие, если не враждебность, и редко пытались выйти за пределы выполняемой инструкции, чтобы улучшить результат. Во время регулярно проводимых встреч с менеджером подразделения они часто предъявляли ему претензии и выставляли длинный перечень требований, что вынуждало руководство занимать оборонительную позицию и постоянно объяснять, почему бюджетные ограничения не позволяют адекватно реагировать на те или иные жалобы. С тех пор как была развернута кампания Ai, групповая деятельность создала почву для совместного стремления к общей цели.

До ее начала рабочие обычно проводили обеденный перерыв, беседуя на личные темы. Теперь большую часть времени они серьезно обсуждали, как можно улучшить свою работу. Инженеры, как правило, не любят вносить в оборудование изменения, поскольку не имеют непосредственного опыта работы на нем и часто не предполагают, что возможны какие-либо модификации. Но производственники, которые эксплуатируют это оборудование изо дня в день, нередко подают весьма дельные предложения. Ряды сторонних наблюдателей и критиканов в цехах с развертыванием кампании Ai заметно поредели.

Говорит Сиро Касиваги, заместитель менеджера по персоналу:

«Рабочие практически переписывают инструкции. Они постоянно выходят с новыми идеями, которые меняют подход к эксплуатации оборудования. Если предложение хорошо зарекомендовало себя на одном заводе, его начинают заимствовать другие предприятия. В результате методы работы и процедуры часто меняются благодаря инициативе рабочих.

Инженеры не всегда представляют, что происходит в цехе. Существующие руководства и процедуры часто устаревают или, с точки зрения рабочих, недостаточно удобны. Даже если руководство по эксплуатации обновлено, люди, которые вынуждены им пользоваться, часто подвергают его критике. Однако после того, как инструкции переписываются по инициативе рабочих и, таким образом, превращаются в их собственные, ими пользуются с удовольствием».

Несколько раз в году проводятся специальные трехдневные учебные сессии для лидеров групп и тех, кто оказывает содействие их работе. Участники собираются вместе и обсуждают, например, чему уделить первостепенное внимание или как привлечь к работе менее активных членов, делятся личным опытом. Главная польза от таких встреч в том, что их участники понимают: рабочих объединяют общие цели и задачи и не только они сталкиваются с проблемами в цехе. Часто в таких сессиях принимают участие и менеджеры.

Повышение цен на энергию и сырье нанесло Nissan Chemical серьезный ущерб. Пар, электричество и мазут превратились в основные статьи расходов. В результате деятельности малых групп рабочие стали сознательно относиться к издержкам. «Серьезно работая над различными программами снижения затрат, – говорит Касиваги, – каждый человек в цехе знает цену мазута, электричества и воды».

Приводя в пример одну из таких программ, можно вспомнить о том, что на заводе работает несколько тысяч высоковольтных электродвигателей, и чтобы сохранить сопротивление изоляции в то время, когда агрегаты не эксплуатируются, в них надо поддерживать постоянный ток малой мощности. Вопросы затрат никого не интересовали, пока одна из Ai-групп не занялась этой проблемой вплотную в поисках путей снижения стремительно растущих расходов на электричество.

Группа собрала данные за год с учетом всех факторов, влияющих на работу двигателей, включая изоляцию, сопротивление, влажность и даже погоду. Проанализировав эти цифры, рабочие пришли к выводу, что требуемый уровень сопротивления изоляции можно поддерживать и переменным током. В результате этого открытия завод смог сэкономить на электричестве ¥3,8 миллиона ($15 200) в год. Хотя новая система требовала дополнительных усилий и более пристального внимания, сотрудники все равно были очень довольны внесенными изменениями, поскольку они были сделаны по их предложению. Как я говорил в главе 1, рассказывая историю о чае, сэкономленном во время обеда, эта деятельность по контролю качества дала менеджменту возможность показать, что он дорожит не только достигнутыми результатами, но и отношением людей к делу.

Предложения подаются на специальном бланке, где нужно кратко изложить суть нововведения, ожидаемый эффект от его применения и ориентировочную стоимость внедрения. Прилагаемый к ним объем отчета иногда достигает 100 страниц. Некоторые предложения носят столь фундаментальный характер, что их должен анализировать инженерно-технический персонал, работающий в главном офисе.

Идеи рассматриваются и оцениваются в соответствии с такими факторами, как эффект от их использования, оригинальность и объем работ для внедрения. Реализованные предложения делятся на три основные категории: 1) позволяющие сэкономить энергию и ресурсы (48 процентов), 2) помогающие совершенствовать методы работы и повышать ее эффективность (25 процентов) и 3) сокращающие расходы на ремонт и прочие (27 процентов).

За первые три года (1978–1980) движение Ai привело к появлению 928 предложений, которые позволили сэкономить ¥600 миллионов ($2,4 миллиона). Затраты на поддержку этой кампании составили ¥125 миллионов ($500 000). В 1981 г. было внедрено 987 предложений, которые позволили сберечь ¥630 миллионов ($2,5 миллиона). Расходы на поддержку движения за тот же год составили ¥160 миллионов ($640 000), включая затраты на внедрение предложений. В 1982 г. руководство планирует сэкономить ¥1 миллиард ($4 миллиона), вложив в движение Ai ¥200 миллионов ($800 000).

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МАЛЫХ ГРУПП: СПЕЦИАЛЬНАЯ КАМПАНИЯ В HITACHI

Hitachi Denshi, одна из ведущих фирм группы Hitachi, производит такую продукцию, как видео– и телекамеры, системы теле– и радиовещания, передающее и трансляционное оборудование. Здесь работают 1580 человек. В 1979 г., чтобы оживить работу и повысить производительность, было положено начало уникальному движению, действующему в масштабах всей компании. Оно названо «Брось вызов вершинам» (Challenge the Top) и опирается на три составляющих: работу малых групп, систему предложений и кампании внутреннего характера. Более 100 малых групп, созданных в Hitachi Denshi, занимаются контролем качества и развитием персонала, а действующая система предложений позволила в 1980 г. получить в среднем 22 идеи от каждого сотрудника.

Кампании внутреннего характера проводятся для того, чтобы понять настроение людей, и призваны способствовать улучшению коммуникации и морали. Менеджмент чувствует, как важно, чтобы такие мероприятия проводились постоянно, поскольку они способствуют позитивному настрою сотрудников и поддерживают их интерес к работе. Сигэцугу Ясумото, главный секретарь движения, проводит ежемесячные встречи с менеджерами основных подразделений, чтобы обсудить проблемы данной кампании.

Она включает в себя четыре широкие категории:

1. Создание приятной обстановки в цехе.

2. Укрепление здоровья.

3. Экономия и снижение затрат.

4. Поиски прорывов в решении существующих проблем.

В отличие от малых групп, работа которых осуществляется исключительно их членами, в мероприятиях в рамках «Брось вызов…» могут участвовать все желающие. Как только секретариат определяет ее направленность, сведения о кампании доводятся до всех сотрудников фирмы на еженедельных собраниях, которые проводятся постоянно. Кроме того, на стенах размещаются информационные листки, а тезисы вручаются сотрудникам у проходной. Иногда менеджеры, встав рядом с профсоюзными активистами, которые раздают листовки, лично вручают распечатки.

С 1979 г. было проведено более 50 таких кампаний, охватывающих широкий круг проблем, и, как правило, каждый месяц организуется не менее двух мероприятий такого рода. Вот несколько типичных примеров.

1. На заводе более 2000 ламп дневного света. Каждый настенный выключатель подсоединен сразу к нескольким лампам, хотя часто требуется включить только одну или две. Чтобы снизить потери электричества, была развернута кампания по оснащению каждой лампы многопозиционным выключателем. После их установки участники движения «Брось вызов…» создали патрули из двух человек, которые обходили цеха в обеденный перерыв. Рабочие удивленными улыбками встречали активистов, на груди которых висели лозунги, призывающие выключать ненужные лампы. После нескольких таких рейдов, во время которых там, где свет не был выключен, оставлялись карточки с напоминаниями, люди стали более серьезно относиться к экономии электроэнергии. В некоторых цехах ее потребление в результате проведения этой кампании снизилось на 30 % и более.

2. Было развернуто движение по совершенствованию навыков написания китайских иероглифов. (Они используются в Японии наряду с фонетическими азбуками.) В настенных информационных листках задавались вопросы на эту тему, а ответы скрывались под листочком бумаги, который можно было приподнять. Такие викторины стали для сотрудников любимым развлечением в нерабочее время.

Позднее многие добровольно выразили желание принять участие в специально устроенном 45-минутном тестировании, в процессе которого нужно было ответить на 250 вопросов о китайских иероглифах. Самые забавные ошибки были отражены на настенном стенде. Например, вместо существующего в японском языке выражения «маленький, как кошачий лоб (hitai

)» один сотрудник написал «маленький, как дохлая кошка (shitai)».

Завершая эту кампанию, секретариат позаботился о том, чтобы заинтересованные сотрудники могли приобрести со скидкой нужные словари, и выявил 648 желающих сделать это (из 1580 человек, работающих на предприятии).

3. Менеджмент решил снизить затраты, урезав расходы на заказ канцелярских принадлежностей. Была развернута кампания по их сбору, во время которой накопилось около 3000 предметов (карандаши, чистые фирменные бланки, конверты, папки и ластики) общей стоимостью ¥100 000. Некоторые менеджеры были довольны таким результатом, а другие расстроились из-за того, что на предприятии так много неиспользованных канцелярских принадлежностей. И все же всем было приятно, что проведенные мероприятия заставили многих сотрудников вычистить свои столы.

4. Была развернута кампания за привлечение рабочих и служащих к участию в пешем походе на 43 км. Идея имела успех, и секретариат пошел дальше, организовав в одну из пятниц «любование лунным светом» в полнолуние[22]. Более 20 человек ушли на всю ночь в близлежащие горы. Прогулка очень помогла сплотить группу и способствовала желанию участников строить совместные планы на будущее.

5. Еще одной успешной кампанией стала распродажа в гараже[23], которая устраивается на предприятии каждое лето. Сотрудникам предлагают принести вышедшие из обихода вещи, чтобы устроить распродажу у входа на предприятие во время фестиваля танцев o-bon[24]. На мероприятие приглашаются местные жители. Деньги, вырученные во время таких распродаж, передаются местным благотворительным организациям. В награду компания получает многочисленные письма с выражением признательности и благодарности, которые затем вывешиваются в цехах.

6. Самыми эффективными средствами распространения информации во время проведения этих кампаний служат плакаты и стенгазеты. В них освещаются различные актуальные темы, такие, как результаты последних опросов общественного мнения, государственная статистика и вопросы технического развития, изложенные простым, доступным неспециалисту языком. Викторина по китайским иероглифам, которая публикуется в нескольких выпусках, комиксы, карикатуры и прочие иллюстрации позволяют сделать эти средства массовой информации еще более занимательными.

7. В ходе одной из кампаний было предложено сократить объем документов, которые составляют сотрудники, и стремиться, с целью экономии времени и бумаги, уместить их содержание на одном листе. Инициаторы мероприятия разработали специальное руководство, чтобы помочь людям совершенствовать свои навыки письма. В результате у всех укоренилось представление о том, что размер служебной записки не должен превышать одной страницы.

Лидер кампании Сигэцугу Ясумото говорит, что для ее успеха нужно следующее:

• Регулярно распространять информацию при помощи собраний, информационных листков, брошюр и плакатов. Новости должны регулярно освещаться в бюллетене фирмы. Лидерам кампании нужно регулярно извещать сотрудников о своей деятельности в отдельном информационном листке.

• Результаты обследований, как и прочих мероприятий, проводимых в рамках кампании, надо публиковать немедленно. Используйте как можно больше фотографий, чтобы оживить подачу информации.

• Кампания должна проводиться в интересной форме, доставляющей удовольствие. Широко применяйте комиксы, карикатуры и прочие иллюстрации.

• Надо использовать текущие моменты. Это значит, что лидеры кампании обязательно должны быть в курсе новостей, рекламы и знать содержание передовых статей в средствах массовой информации.