Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний

Индивидуальный кайдзен

Как показано на рис. 4.1, третий уровень – это кайдзен, ориентированный на индивида. Он проявляется в виде системы подачи предложений, позволяющей реализовать возможности человека и применить максиму о том, что работать нужно не больше, а умнее.

Здесь возможности совершенствования практически неисчерпаемы. Так, если в офисе используются спаренные телефоны, сотрудник может предложить, чтобы аппараты с общим номером для удобства были одного цвета. В Canon специалист, который очищал линзы, применяя специальную довольно дорогую бумагу, обнаружил, что при помощи тампонов из хлопчатобумажной ваты, которые продаются в супермаркете, можно сделать это и лучше, и дешевле. По предложениям рабочих устанавливается множество «дуракоустойчивых» устройств, повышающих надежность оборудования. На заводе Hitachi Tochigi на усовершенствованном оборудовании устанавливается металлическая табличка с именем рабочего и датой подачи предложения, чтобы увековечить его вклад.

Отправной точкой для кайдзен в случае личной инициативы служит позитивное отношение сотрудника к изменению и совершенствованию методов своей работы. Например, если рабочий раньше сидел, а теперь стоит за станком, это шаг вперед, поскольку он становится более мобильным и может обслуживать больше одного механизма.

Когда Тайити Óно, руководитель, который инициировал канбан и «точно вовремя» на Toyota, пришел в качестве консультанта в Toyota Shokki (производитель тканей для автомобилей), то обнаружил, что женщины-швеи работают сидя. Он тут же разработал программу улучшения, которая позволяла добиться того, чтобы швейная машинка по завершении операции останавливалась автоматически.

После этого был определен цикл, позволяющий каждой работнице обслуживать несколько машин. Это означало, что женщины должны работать стоя и в потоке переходить от одной машинки к другой. Сегодня каждая швея, одетая в спортивный костюм, работает одновременно на дюжине швейных машин, двигаясь от одной к другой. В компаниях группы Toyota один человек может обслуживать до 80 различных единиц оборудования одновременно. Такое разнообразие видов выполняемой работы стало возможным, поскольку менеджмент сумел изменить поведение своих сотрудников.

Кайдзен для индивида часто рассматривается как моральный стимул, и руководство не всегда ждет от поданных предложений немедленной окупаемости. Если менеджер хочет, чтобы его подчиненные стали «думающими рабочими», стремящимися к постоянному совершенствованию методов работы, он должен быть внимательным и чутким.

Система предложений

Система предложений – неотъемлемая часть кайдзен для индивида. Чтобы сделать ее динамичной, высшему менеджменту нужен тщательно продуманный план.

Все знают, что первые представления о статистическом контроле качества и его значении для управления японцы получили в послевоенный период благодаря таким первопроходцам, как Деминг и Джуран. Менее известен тот факт, что система предложений была завезена в Японию примерно в то же время TWI (Training Within Industries) и ВВС (Военно-воздушными силами) США. Кроме того, многие японские менеджеры, которые побывали в США сразу после войны, узнали об этом новшестве и стали применять его в своих компаниях.

Система предложений по-американски вскоре уступила место японской интерпретации. В то время как в американском подходе делался акцент на экономической выгоде от предложения, а в качестве поощрения использовалось денежное вознаграждение, в Японии основное внимание уделялось позитивным изменения в отношении к труду и росту заинтересованности в общем деле. С годами в японской системе сформировались два направления: индивидуальные предложения и групповые предложения, включающие те, которые подают кружки КК, JK-группы (дзисю канри, или самоуправление), группы НД (нуль дефектов) и прочие.

Система предложений сегодня действует в большинстве крупных производственных компаний и примерно в половине мелких и средних фирм. По данным Japan Relations Association, основными объектами при подаче предложений в японских компаниях служат (по убыванию):

• улучшения в собственной работе;

• экономия энергии, сырья и иных ресурсов;

• улучшение условий труда;

• совершенствование оборудования и процессов;

• совершенствование инструментов и приспособлений;

• совершенствование работы в офисе;

• повышение качества продукции;

• идеи создания новых видов продукции;

• сервис и построение отношений с клиентами;

• прочие.

По количеству поданных предложений первое место среди японских компаний занимает Matsushita, где их число в 1985 г. превысило 6 миллионов. Рекордное количество предложений, поданных в одной организации в течение года одним человеком, составляло 16 821.