Как думают великие компании: три правила

Если судить по этим критериям, то рынок, скажем, растворимого кофе должен быть относительно эффективным. Теоретически, решая вопрос о том, попробовать новую марку или нет, следовало бы изучить порядок отбора целевых групп и результаты опросов, которые кофейная компания, несомненно, проводила перед выпуском этого продукта. Но вероятнее всего, вы будете действовать не так, поскольку при любой подобной проверке ставка не слишком велика и, если она пройдет неудачно, ничего страшного не случится. Скорее всего, вы посоветуетесь с друзьями или с людьми, которым обычно нравится то же, что и вам, и попробуете новый кофе сами. Или не попробуете. В конце концов, в данном случае единственная целевая группа, мнение которой имеет значение, – это вы сами, и, чтобы узнать свое мнение о продукте, нужно его попробовать. Если вы стали жертвой ложноположительного сигнала и попробовали то, чего не следовало пробовать, никакого реального вреда от этого не будет: в худшем случае потеряете немного денег. Если вы стали жертвой ложноотрицательного сигнала и ошибочно отказались попробовать то, что могло бы вам понравиться, то и в этом случае вы не понесете никакого реального ущерба: нельзя «упустить» то, о чем вы никогда не знали.

Рынок фармацевтических препаратов для лечения смертельно опасных, хронических заболеваний совсем иной. Если речь идет о том, нужно ли принимать препарат для снижения кровяного давления, и если да, то какой именно, посоветоваться только с друзьями – очень плохая идея. Ценой ложноотрицательного решения (отвергли то, что нужно было взять) может стать существенное сокращение вашей жизни; но и ложноположительное решение (приняли что-то, чего принимать не следовало) может обойтись столь же дорого. Хуже того, даже после приема лекарства мы часто не можем в точности знать, принесло это пользу или вред, потому что состояние человека и препарат – это всего лишь два из множества факторов, влияющих на ваше здоровье, а повторять эксперимент на вас

невозможно. Поэтому здесь механизмы рыночной эффективности обеспечивают гораздо большую степень понимания наиболее вероятного результата до

того, как вы попробуете продукт. Это означает, что для того, чтобы сделать информационно обоснованный выбор, необходимо составить схему эксперимента и выполнить сбор и анализ данных.

Мы считаем, что торговая площадка для таких рекомендаций по менеджменту, которые предлагаются в исследованиях успеха (включая и наше), находится гораздо ближе к фармацевтическому концу спектра, нежели к растворимому кофе. Компании, за которыми следует наблюдать, чтобы идентифицировать признаки эффективной работы, это, в первую очередь, ваши конкуренты, но, если вы будете делать то же, что делают они, вы не сможете повысить вашу относительную рентабельность. Ни один человек не может надеяться, что он имеет достаточно большой и разнообразный опыт (не говоря уже о проблеме компенсации хорошо известных психологических предубеждений, которые затрудняют объективную интерпретацию этого опыта), чтобы прийти к заведомо правильным выводам самостоятельно. Для практической реализации компанией принятых ею рекомендаций, основанных на результатах исследования, обычно требуется время, зачастую измеряемое годами, и соотнесение результатов с принятием этих рекомендаций может представлять большие трудности, потому что рентабельность компании определяется и многими другими переменными. И наконец, мы ведь не можем снова прокрутить историю вашей компании – такую, какой она была бы, если бы вы воспользовались другими рекомендациями, и посмотреть, как сложились бы у вас дела в этом случае.

Однако поведение и поставщиков, и потребителей популярных рекомендаций по менеджменту, в том числе (возможно даже – в особенности) почерпнутых из исследований успеха, наводит на мысль, что мы рассматриваем то, что целесообразно рассматривать как бета-блокатор, так, как если бы это был утренний бескофеиновый напиток. Но слишком часто бывает и наоборот, когда грамотные и опытные руководители одобряют и принимают выводы и рекомендации, содержащиеся в той или иной работе, просто потому что они подтверждают то, что, по их ощущениям, как раз и должно обеспечить успех. Иными словами, прочитанное понравилось им именно потому, что в нем не содержалось ничего принципиально нового.

Следовательно, необходимо обратить внимание на проблемы планирования исследований и стандартизации доказательств. Мы представляем свой метод настолько полно и прозрачно, насколько это – по нашим ощущениям – позволяет данная книга. Мы проводим, хотя это не очень характерно для книг по бизнесу, явные сравнения нашей концепции с концепциями других авторов, иногда прибегая просто к параллельным сопоставлениям. Мы надеемся, что эти аспекты нашей работы не будут рассматриваться как неоправданные или излишне провокационные, и сами хорошо видим многие ограничения и недостатки в своей работе. Мы не сомневаемся, что по мере распространения информации о нашей книге нам все чаще будут указывать на ее недостатки.