Как найти деньги для вашего бизнеса

На примере «домашней» для меня отрасли — «продукты питания и напитки» — Universe будет составлять общее количество продуктовых точек, куда можно ходить покупать эти товары: от киосков, павильонов и гипермаркетов до кафе, баров и ресторанов. В России, по разным оценкам, таких точек около 240 000. Далее мы осознаем, что сами не сможем поставлять продукцию в такое количество торговых точек. Для этого нам нужны дилеры/партнеры/дистрибьюторы, которые, каждый на своей территории, обслуживают определенное количество торговых точек, продавая в них свой набор продуктов и напитков. Подсчитав так называемую активную клиентскую базу (АКБ) всех дилеров, с которыми у нас подписаны контракты, получаем потолок роста № 1 — потолок АКБ. Например, мы видим, что у нас всего 10 дилерских контрактов с совокупной АКБ в размере 10 000 розничных точек по всей Российской Федерации. Что это нам дает? Понимание того, что первая наша задача — продолжать искать дилеров/партнеров/дистрибьюторов, чтобы максимально приблизиться к оставшимся 230 000 торговых точек, в которые пока никто не возит нашу продукцию.

Далее мы просим наших партнеров дать нам посмотреть детальную информацию о том, в какое количество точек из всех обслуживаемых ими отгружена наша продукция. И видим, к примеру, что из общей АКБ дистрибьютора, насчитывающей 1000 точек, он в прошлом месяце отгрузил наш товар всего лишь в 100! То есть в среднем наши 10 000 точек АКБ превратились лишь в 1000 точек дистрибуции. Это наш потолок роста № 2

— потолок дистрибуции. Перед нами встает следующая задача — ежемесячно работать с текущими партнерами/дилерами, узнавать, что мешает им продавать наш товар не в 100, а хотя бы в 200 точках в следующем месяце, — это позволило бы нам всего за месяц удвоить показатель!

И наконец, продолжая анализировать информацию от дилеров, мы замечаем, что из нашего ассортимента в 10 позиций каждый локальный партнер/дилер почему-то отгружал в свои точки только две-три позиции, причем каждый партнер выбирал свою пару-тройку из наших 10 наименований. В результате мы понимаем, что даже в 100 точках, куда отгружен наш товар, он представлен не в полном ассортименте из 10 позиций, а лишь в двух-трех позициях, что и составляет наш потолок роста № 3 — ассортиментный потолок. Здесь в наш ежемесячный список задач добавляется необходимость более плотного сотрудничества с командой партнера/дилера, чтобы разработать и внедрить маркетинговые программы, позволяющие увеличить присутствие нашего ассортимента в его торговых точках с двух-трех позиций сначала, например до 6, а затем и до всех 10. Это опять же позволит нам в очередной раз удвоить, а затем и утроить текущий уровень своей выручки.

Определение вертикального роста,

или «доли в кошельке» покупателя, нацелено на то, чтобы посчитать максимальное количество раз и объем покупок, совершаемых покупателем в нашей категории, в выделенный отрезок времени (например, за месяц или год). Продолжая проводить аналогию с упоминавшимся в бизнес-кейсе детским центром, представим, что семья, к примеру, тратит на ребенка в месяц около 35 000 рублей. Эта сумма распределяется следующим образом: 15 000 — на детский сад, 10 000 — на кружки и занятия, 2000 — на игрушки, 5000 — на одежду, 3000 — на сладости. При этом вы понимаете, что целевая аудитория платит вам лишь по 15 000 рублей за посещение детского сада. Как получить оставшиеся 20 000 рублей от каждого родителя? Проведите опросы и узнайте, в чем мамы и папы доверились бы вам дополнительно? Очевидно, что развивающие занятия и кружки — тоже ваш профиль и вы могли бы получить за них максимально по 10 000 рублей за каждого ребенка. Возможно, вы также можете претендовать и на долю бюджета, предназначенную на книжки, игрушки и сладости?

Четко зная и ежемесячно измеряя четыре потолка роста, трейд-маркетолог разрабатывает стандарты и запускает программы, позволяющие сократить возможные разрывы по АКБ, дистрибуции, ассортименту и «доле в кошельке». Такие программы продвижения профессиональный и проактивный трейд-маркетолог сформирует в годовой синхронизированный календарь маркетинговых активностей, пример которого приведен ниже.

Теперь, разобравшись с непростым блоком маркетинга, открываем в финансовой модели InvestBazar одноименную закладку «Маркетинг» и заполняем ее согласно своим потребностям.

Как всегда, в крайней левой колонке вписываем статьи расходов раздела «Маркетинг» (либо оставляя предлагаемую структуру, либо сделав более удобную для себя). Далее в каждом месяце каждого года вносим те расходы, которые планируем, чтобы реализовать календарь активностей, разработанный нами для достижения показателей как бренд-, так и трейд-маркетинга.

Здесь также не стоит беспокоиться, если предыдущие несколько страниц повергли вас в легкий ступор.

Встреча с экспертами, с которыми вы сможете детально проработать все маркетинговые вопросы, поможет вам идеально заполнить данный блок финансовой модели.