Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

На фазе инициации решают, запускать ли проект. Часто инициацию пропускают, но потом это дорого обходится.

Важно четко сформулировать и согласовать между всеми участниками цели проекта. А также зафиксировать критерии оценки его успешности: во избежание будущих разногласий.

Ресурсы любой компании ограничены, поэтому нужно тщательно выбирать, в какие проекты их вкладывать. Критерии выбора – как финансовые, так и иные: важность проекта для компании, доступные ресурсы, интересы разных сторон и т. д.

Ключевые договоренности по проекту удобно фиксировать в кратком Уставе проекта. Также на фазе инициации проекта разрабатывают и утверждают план по вехам, бизнес-план или ТЭО, контракт с руководителем проекта и т. д.

Полезно провести собрание по запуску проекта

, на котором официально объявляют цели проекта, а каждый участник понимает свою выгоду от участия в нем.

На фазе планирования определяют состав работ проекта, его расписание, потребность в ресурсах и т. д.

Управляя предметной областью проекта, определяют scope проекта: что включить в него, а что – нет.

Проект разбивают на составные элементы при помощи структурной декомпозиции работ (WBS). Дробить можно по элементам продукта проекта, управленческим функциям, этапам жизненного цикла и т. д. Цель – получить набор элементарных работ проекта. Они являются основой планирования сроков, бюджетирования, контроля и т. д.

Управление сроками позволяет спланировать проект и уложиться во временны́е ограничения.

Сетевой график помогает описать зависимости между работами проекта: задать, в какой последовательности их выполнять.

Метод критического пути позволяет рассчитать длительность проекта, определить критические работы проекта, которые в сумме составляют его критический путь. Именно на него надо в первую очередь обращать внимание при оптимизации сроков проекта и контроле его выполнения. Другие работы имеют резервы: частные и общие.

Популярный инструмент – диаграмма Гантта

. Она позволяет наглядно отобразить проект. Слева – перечень работ, справа – календарь проекта. Работы изображают полосками, пропорциональными их длительности. Также на диаграмму наносят вехи и связи между работами и вехами.

Связи проставлять обязательно. При планировании на компьютере он сам рассчитывает сроки работ и всего проекта. Выделяют четыре типа связей. Необходимо определять тип каждой связи в соответствии с ее логикой.

В проекте нужно определить необходимые ресурсы и назначить их на работы. Ресурсы бывают трудовые и материальные. Потребности в ресурсах удобно свести в ресурсный план проекта.

Определив необходимые ресурсы, вы можете рассчитать затратную часть проекта.

Два базовых документа в управлении финансами проекта – это смета и бюджет. Смета – список затрат проекта, разбитых по статьям. Бюджет, в отличие от сметы, содержит не только расходную, но и доходную часть, а также разбивку по периодам.

При оценке инвестиционной привлекательности

проекта рассчитывают такие показатели как: NPV, PI, PBP и IRR. На сроках от трех лет необходимо учитывать изменение стоимости денег во времени, применяя дисконтирование.

Проект оптимизируют по объему работ, срокам, стоимости и качеству до тех пор, пока не найдут оптимальное соотношение. Обычно приоритет либо на соблюдении жестких сроков, либо на ограничении по бюджету.

Риск – это возможность воздействия на проект каких-либо факторов, которые могут негативно повлиять на его результаты.

Обычно чем больше ожидаемая прибыль от проекта, тем выше и риски. Управление рисками позволяет рисковать с умом. Однако в отношении рисков существует множество предрассудков, например, что в России управлять рисками бесполезно.

Риски всегда связаны с неопределенностью. Если же точно понятно, что что-то произойдет, то это не риск: нужно просто планировать свои действия. А если мы о чем-то не догадываемся, то управлять такими рисками практически невозможно.

Риски удобно классифицировать

, чтобы ничего не пропустить.

В каждом проекте нужно выявить все существенные риски. Для этого анализируют документацию, участников проекта, проводят экспертные оценки и т. д.

Поскольку работать со всеми рисками затратно по ресурсам, выделяют ключевые. Для этого нужно оценить выявленные риски. Основные параметры: вероятность, угроза, итоговое значение = вероятность × угроза. Риски сортируют по итоговому значению и выявляют ранг риска. Риски с максимальным рангом (например, top 10) берут в дальнейшую работу. По каждому риску определяют его возможные причины и признаки приближения.