Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

А как же быть с окладами? Честно говоря, это не такой важный вопрос, как разработка переменной части мотивации. Потому что оклад как таковой не мотивирует работать много и/или хорошо[343]. Задачи оклада:

• он является для сотрудника некой гарантией, которая позволяет ему чувствовать себя в безопасности;

• он указывает на значимость для компании данной должности (ее ценность, вклад в бизнес);

• он подчеркивает такие моменты, как выслуга сотрудника и т. д.

То есть какой-то оклад в большинстве случаев все же нужен, хотя большинство бизнесменов предпочли бы его не платить. В некоторых компаниях продавцы вообще не получают оклада. По большому счету, это правильно: активные и талантливые сотрудники зарабатывают хорошо, а других нам и не надо. Но такое, увы, возможно не всегда.

Поэтому в средних и крупных компаниях придумывают разные ухищрения для того, чтобы оклад воспринимался людьми как справедливый. Например, разрабатывают систему грейдов (уровней) и каждую должность относят к тому или иному грейду. По каждому грейду есть «вилка» окладов (минимум и максимум). Чем выше грейд, тем больше оклад. Должность относят к тому или иному грейду в зависимости от различных факторов, таких как количество подчиненных, уровень ответственности и т. д.

Практическое задание 101

Выпишите оклады различных должностей (или сотрудников, если у вас оклады устанавливаются индивидуально) своей компании.

Если вы делаете сотрудникам гарантированные дополнительные выплаты (типа «тринадцатой зарплаты»), не связанные с результатами работы, добавьте их к окладам.

Отсортируйте получившиеся значения по убыванию.

Насколько вы довольны получившейся картиной? Воспринимается ли она сотрудниками как объективная и справедливая? Есть ли желание что-то изменить?

6.10.8. Дополнительные факторы компенсации

[344]

В современном бизнесе придумано много всяких способов компенсировать сотруднику то время и усилия, которые он тратит на благо компании. Например, страховка, оплата проезда, бесплатное питание и т. д.

Но когда клиенты спрашивают меня, что я думаю по поводу того или иного инструмента, я обычно отвечаю: «На ваше усмотрение». Ибо я как консультант нацелен на повышение эффективности бизнеса клиента, а все вышеупомянутые средства на нее практически не влияют: по крайней мере, в сторону увеличения. Так что здесь все зависит от вашего гуманизма и возможностей компании.

Конечно, в каждый период времени на рынке складываются стандарты де-факто по уровню и набору компенсаций для той или иной отрасли, должности и региона. Однако это НЕ означает, что вы должны им следовать, если хотите преуспеть. Как я уже говорил[345], мы используем или деньги, или мозги. Первое – проще, второе – интереснее и выгоднее. Так что применяйте смекалку, решая, какими нематериальными факторами вы сможете привлечь и удерживать своих сотрудников[346]

.

Практическое задание 102

Выпишите все виды материальных «компенсаций» (кроме денег), которые вы предоставляете своим сотрудникам.

Насколько оптимален это перечень? Каждый ли из них действительно помогает вашему бизнесу? Возможно, что-то вы делаете только по привычке.

6.10.9. Истоки мотивации. Нематериальная мотивация

Конечно, не хлебом единым жив человек. И если вы умеете мотивировать сотрудников только рублем, то руководитель вы неэффективный: тратите деньги компании впустую, да и атмосфера в организации оставляет желать лучшего. Более того, многие вещи, такие как лояльность сотрудников, за деньги не купишь.