Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Все так. Но стоит ли игра свеч? Ведь надо столько всего измерять! Да еще и технологию работы прописывать всяким кладовщикам да охранникам… Что они, сами, что ли, не могут понять, как надо работать?!

Решать вам. Или вы хотите бизнес, который функционирует надежно и с вашим минимальным участием. Или же управляете своей компанией «в ручном режиме», с постоянными форс-мажорами[340].

Вообще-то, вышеназванные вопросы – «детские». В крупных мировых компаниях они решены десятки лет назад.

В «Макдональдсе» каждый упавший на пол гамбургер или пачка картошки называется waste, т. е. мусор. И не может быть не только продан клиенту, но и съеден сотрудниками – за это серьезные санкции.

Так вот, каждый waste отражается на результатах работы, а значит, и зарплате не только данного сотрудника и его шефа, но и всего ресторана, а также страны. И это только небольшой фрагмент стройной, очень успешной системы.

А что же секретарь?

Там ситуация аналогичная. Если он занимается у вас «всем», то самый «точный» показатель, который вы можете ему задать, это удовлетворенность клиентов. Что, впрочем, уже неплохо. Если же он, к примеру, занимается закупкой канцелярских товаров для офиса, то тут уже вполне можно померить как сроки выполнения заявок сотрудников, так и финансовые затраты. Так, закупщикам часто ставят показатель, насколько дешевле среднерыночной цены они покупают товары и услуги для своей компании (конечно, не в ущерб качеству).

Однако для подобных должностей доля переменной части в оплате труда обычно меньше, чем у продавцов или производственников.

Итак, чем лучше вы понимаете функционал должности

(а вы должны его не просто понимать, но и формировать), тем проще вам измерить результаты работников.

Практическое задание 99

Возьмите должность, которую не столь просто «оцифровать». И сделайте для нее четкую и понятную систему показателей, каждый из которых реально измерить.

Напомню, что затраты (денег, времени, усилий) на получение исходных данных и расчет показателя не должны превышать выгоду от его применения[341].

6.10.6. Нерегулярные выплаты

До сих пор мы говорили о системе оплаты, которая работает в постоянном режиме. А что тогда делать с поощрениями по итогам разных конкурсов, акций и т. п.? И как отметить какие-то нестандартные достижения сотрудника?

В одной компании бывало так. Идет акционер (небольшой олигарх) по коридору. Останавливает кого-нибудь из ключевых работников: «Какой-то ты грустный сегодня!» Достает из кармана несколько сот баксов – и вручает ему.

В более формализованных компаниях такие поощрения обычно делают вне системы разовым приказом руководителя. Помните, мы говорили, что в бизнес-процессах есть смысл описывать нормальный ход событий[342]

? Иначе процесс будет перегружен исключениями, станет непрозрачным и сложным.

Для акций и конкурсов есть смысл вводить вре́менную систему показателей: иначе как вы оцените их эффективность? Например, для маркетолога показатель «количество клиентов, привлеченных по такой-то акции». А еще – «цена привлечения одного клиента».

Практическое задание 100

Разработайте систему показателей для оценки результатов какой-либо акции, например распродажи в конце сезона.

6.10.7 И снова об окладах