Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Для начала по каждому контракту определите критерии, которым должны соответствовать ваши поставщики. Часть критериев стандартные (например, це́ны, соблюдение сроков), а часть – специфичны для вашей отрасли или конкретного контракта. Все критерии должны быть проверяемые и максимально объективные, чтобы по итогам отбора вы могли свести оценки всех претендентов в единую таблицу размером не больше одной страницы и принять взвешенное решение.

Многие компании до сих пор выбирают партнеров исключительно по низкой цене. Как правило, это неразумно. Есть такое понятие – «общая/совокупная стоимость владения» (ОСВ/ССВ)[201]. Это та сумма, в которую вам обходится покупка актива + его использование на протяжении всего срока службы.

Например, для ИТ-систем часто стоимость эксплуатации в разы больше стоимости первоначальной покупки.

Как-то мы подсчитывали ССВ для двух машин: 3-летний б/у Volkswagen Golf и «Ока». Выяснилось, что на 5-летнем сроке эксплуатации «Ока» выходит значительно дороже, учитывая частоту ремонта. Не говоря уже об ощущениях во время поездок…[202]

Обязательно включите в список критериев наличие выполненных ранее подобных проектов и рекомендаций от прошлых клиентов. Если не могут показать ни одного выполненного проекта, ссылаясь на коммерческую тайну, гоните их в шею. Исключение – начинающая компания, которая вам подходит. Кстати, на новичков есть смысл обращать внимание: часто они работают лучше и дешевле своих «зажравшихся» собратьев.

По серьезным контрактам желательно съездить к ним в компанию, чтобы своими глазами посмотреть, как все организовано[203].

Объявлять ли официальный тендер – дело ваше. На мой взгляд, в малой или средней компании это нецелесообразно. Хотя, конечно, кандидатам желательно дать понять, что есть и другие претенденты.

Пример 65. Алексей Дудин, юрист, бизнес-консультант: «В одной металлоторгующей компании проведение типичной процедуры тендеров по закупкам (с формированием лотов и требований к поставщикам, ведением учета проводимых тендеров, опубликованием объявлений о тендерах на сайте и в СМИ, формированием тендерных комиссий и т. п.) эффективно заменили следующим механизмом.

Закупщик должен в обязательном порядке получить коммерческие предложения с ценами и условиями поставки не менее чем от трех организаций. Каждому поставщику давали понять, что он не единственный желающий работать с данной компанией.

После получения “компредов” закупщик заносил полученную информацию в специально разработанный бланк и выбирал поставщика по нескольким параметрам. Затем руководитель компании либо одобрял выбор снабженца, либо просил его найти дополнительных поставщиков.

Этот механизм, с одной стороны, позволил выбирать поставщиков на конкурсной основе без внедрения стандартной системы проведения тендеров, а с другой – снизил риски явных злоупотреблений со стороны закупщика.

Для уменьшения бюрократии по небольшим закупкам установили сумму, ниже которой описанный процесс был необязательным».