Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

На другом полюсе – контракт, где вознаграждение подрядчика рассчитывается, исходя из себестоимости (обычно некоторый процент от нее). Например, бригады, которые занимаются ремонтом помещений, часто требуют гонорар, равный закупочной цене материалов. Здесь весь риск лежит на заказчике, и есть большое поле для злоупотреблений. Ведь можно купить обои по 300 рублей за метр, а можно и по 3000. Конечно, все это оговаривается, но…

Близок к нему контракт, в котором разделены себестоимость и вознаграждение подрядчику, которое фиксировано и от себестоимости не зависит. Здесь он меньше заинтересован в раздувании затрат, но и интереса их снижать у него нет.

Также подрядчику выгоден контракт, когда его доход рассчитывается по нормативам, а объем работ может варьироваться. Таксист может везти вас короткой дорогой, а может длинной. Угадайте, по какой дороге вы поедете, если: а) он начисляет оплату по километровому счетчику; б) вы договорились на фиксированную сумму.

Для того чтобы устранить перекосы и мотивировать подрядчика, придумали следующие два типа контрактов с так называемым стимулирующим вознаграждением.

Заказчик и подрядчик договариваются о некоторой себестоимости работ. И если фактические затраты совпадают с плановыми, подрядчик получает свое заранее оговоренное вознаграждение. Если же он сэкономил часть средств, то эта разница распределяется между ним и заказчиком в некотором заранее оговоренном соотношении, например 70/30 в пользу заказчика.

Однако и здесь есть свои минусы. Подрядчик может экономить слишком сильно, снизив качество до недопустимого уровня. Чтобы предотвратить этот риск, применяют расширенную версию данного контракта. Оговаривают нижнюю планку себестоимости, и «соглашение о разделе сэкономленных средств» действует только до нее. Если же подрядчик выполнил работы дешевле, то вся «лишняя» экономия уходит заказчику. Кстати, оба последних типа контракта могут действовать аналогично не только в сторону экономии, но и в область превышения плановых затрат.

При выборе контрагентов смотрите на их готовность к тому или иному типу ценообразования, а также на общую финансовую прозрачность договорной схемы.

Практическое задание 64

Определите, какую методику ценообразования вы хотите применить в том или ином контракте вашего проекта.

Лучше для наглядности возьмите пару контрактов с разным ценообразованием.

4.3.8. Управление персоналом в проекте

Конечно, важно все в проекте правильно спланировать. Однако во многом его успех определяется не умными расчетами, а вашей командой: теми людьми, с которыми вам предстоит вместе работать. И именно от вас как от руководителя зависят результаты. Поскольку тема персонала очень важная и больная для многих руководителей, я посвятил ей отдельную большую главу. Здесь же мы с вами рассмотрим только то, что связано с управлением людьми именно в проектах.

4.3.8.1. Организационная структура проекта

[204]

Во многом эффективность проекта зависит от того, какую структуру вы построите. Она будет помогать вам или мешать.

Редкий проект существует сам по себе. Как правило, его запускает некая «родительская» организация[205]. И в большинстве случаев мы будем говорить о том, как проект вписывается в нее. От этого зависят такие параметры, как:

• управляемость проекта;

• скорость и качество принятия решения;

• эффективность использования ресурсов организации.

Все многообразие проектных оргструктур можно свести к трем типам, причем зачастую в одной компании можно встретить разные структуры или их комбинации.

Функциональная структура

Самая классическая структура – функциональная. Она представляет собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т. п. (рис. 50).

Рисунок 50. Функциональная структура