Как обычному человеку со средней зарплатой успеть в течение жизни стать миллионером

Если применим вышеприведенную аналогию – игру в баскетбол – во множестве организаций и семьях это выглядит следующим образом: игрок берет мяч, встает на полосу, бросает мяч, и что он видит? Нет никакой корзины. Просто нет ничего, куда мог бы залететь мяч, чтобы игрок понял, что он заработал очко. В большинстве организаций сотрудники приходят на работу, работают там, но они не знают, насколько хорошо выполняют свои задания, потому что нет никакой «корзины». Исследователи спрашивали руководителей организаций, чего те ожидали от сотрудников, и они отвечали на этот вопрос, но почему-то забывали обозначить то же самое своим сотрудникам. Так и в организациях мы встречаем второй вид аналогии «баскетбольной игры». Сотрудник берет мяч, встает на полосу, должен бросить, и вдруг что он видит? Перед корзиной висит занавесь. Он знает, что там есть корзина, но он не видит ее, поскольку она за занавесью. Так вот, сотрудник бросает мяч, он слышит звук падения мяча, но не знает, попал ли он в корзину и сколько у него очков. Наблюдениями подтвердились, что для сотрудников мотиватором номер один является, когда они наглядно видят результаты своих трудов. Деньги – хороший мотиватор в начале, но после того, как люди обустроят материальную сторону своей жизни, вместе с деньгами людям, чтобы быть мотивированными, нужно видеть динамику своих достижений. Деньги могут стать демотиватором, если люди догадаются, что они не имеют ничего общего с результатами их труда.

Можно сказать, что обратная связь есть «завтрак для чемпионов». Как вы себе представляете спортсменов олимпийских игр, и какая была бы их целеустремленность на соревнованиях, если бы они не знали, сколько очков они заработали, или за какое время пробежали дистанцию, или какую высоту взяли при прыжках с шестом?

Так почему же руководители не желают «снять занавес перед корзиной»? Дело в том, что руководители не хотят озвучивать достижения сотрудников. Представьте, что вы всячески помогли своим сотрудникам, и они по десятибалльной шкале заработали по 10 баллов каждый. На фоне их результатов ваши очки будет меньше. Выходит, что в глазах вашего начальника вы смотритесь хуже своих подчиненных. Как вы думаете, хорошо бы вы себя чувствовали в такой ситуации? Для того чтобы вы в глазах своих боссов выглядели хорошо, ваши подчиненные должны выглядеть хуже на вашем фоне.

Не имеет значения, где находится ваша компания, вы будете иметь несколько «победителей», еще несколько «разгильдяев», а все остальные будут «середничками». Если все ваши сотрудники будут в числе «победителей», кто-то же должен быть «разгильдяем»? Кто, по-вашему, будет этим «разгильдяем»? Я думаю, нетрудно догадаться.

Два сильных оружия в руках менеджера

Цели. Цели подчиненных должны быть лаконичными. Цели не должны превышать 200 слов. Сотрудник должен знать ареал своих обязанностей, он должен знать, каковы стандарты производительности у него. А для чего нужно записывать цели на бумаге? Это нужно для того, чтобы они часто перечитывали их. В начале каждого дня они просмотрят свои цели, потом посмотрят на свои действия, и у них будет возможность сравнить свои действия с целями. И все же, сколько целей должно быть у сотрудника? Люди могут концентрировать свое внимание только на 3–5 целях. Главное, что может сделать менеджер, это определить основные, ведущие цели. Помните, наверное, закон Парето «80/20». Это означает, что 80 % успеха каждого дела обеспечивают 20 % действий сотрудников. Менеджер должен поставить несколько целей, которые обеспечат исполнение тех 20 % дел, от выполнения которых определяется 80 % успеха. В продажах такими являются: 1) Поиск новых возможностей, 2) Презентация товара и 3) Продажи. И так же должны быть определены основные элементы в любой деятельности, чтобы у сотрудников было ясное представление о своих обязанностях.

Похвала. Вы должны стараться выявить те ситуации, когда человек делает что-то правильно, т. е. «поймать сотрудника при выполнении дела хорошо», и похвалить его за это. Вы должны помнить, что есть четыре главных момента: 1) Когда вы должны похвалить сотрудника? Тотчас же, как только заметите, что он сделал что-то приблизительно верно. Вы не должны ждать, пока человек сделает все с идеальной точностью, чтобы похвалить. Правда, руководители иногда хвалят своих сотрудников, но это происходит втайне от них. Сотрудники не узнают этого непосредственно от начальника. 2) Для того, чтобы похвала была эффективной, руководитель должен быть конкретным в своем выражении. Вы должны сказать сотруднику, какое действие он сделал в целом хорошо. 3) Вы должны поделиться с сотрудниками своими эмоциями. Если вы восхищены, выразите свое восхищение словами, если вы огорчены, ведите себя соответственно, если вы раздражены, говорите раздраженно. 4) Руководитель должен подбодрить сотрудника, чтобы он продолжил свои дела таким же настроем. Убедите сотрудника, что он может выполнить работу лучше.