Как обычному человеку со средней зарплатой успеть в течение жизни стать миллионером

Одна компания, производящая корм для домашних животных, проводила свою ежегодную конференцию. В ходе ее президент компании терпеливо слушал, как директор по рекламе представлял новую программу маркетинга, которая «произведет революцию в отрасли», а директор по сбыту превозносил достоинства «самого лучшего отряда торговых представителей в нашем бизнесе». Наконец, дождавшись своего часа, президент вышел к трибуне и сказал несколько заключительных слов. «За последние несколько дней, – начал он, – мы услышали от руководителей всех подразделений их чудесные планы на предстоящий год. Теперь, когда наша конференция подошла к концу, у меня остался только один вопрос. Если у нас самая чудесная реклама, самый лучший маркетинг, самые лучшие продавцы, как получается, что мы продаем этих собачьих консервов меньше всех остальных?»

В зале воцарилась тишина. Через минуту, показавшуюся вечностью, из задних рядов донесся голос: «Потому что собаки ненавидят их!»

Мораль: самый лучший маркетинг не поможет вам продать плохой товар или услугу.

Имитация «самоосведомленности»

Крис Аргирис и его коллеги посвятили четверть века изучению того, почему происходит так, что выдающиеся и талантливые менеджеры часто не могут заставить работать команду сообща. Их изыскания показали, что разницу между высокоэффективными и средними результатами коллективов определяет отношение людей к оборонительным позициям, возникшим в конфликтных ситуациях. «Мы запрограмированны на оборонительные действия, – говорит Аргирис, – и чрезвычайно тщательно маскируем их. Такой стиль поведения развивается на ранних этапах жизни человека».

Оборонительный инстинкт защищает нас при высказывании нашего мнения, при угрозе столкновения с мнениями других людей. Это защитный кокон, который скрывает наши глубинные соображения и гипотезы, в призме которых и воспринимается нами внешний мир. Этот «кокон» защищает нас от болей и в тоже время мешает нам разобраться в том, чем же вызвана эта боль. Источником защитных схем является не твердая уверенность в собственных взглядах или стремление сохранить социальные связи и отношения, а скорее то, что мы боимся оголить те идеи, на которых зиждятся наши взгляды. Для большинства из нас в оглашении нашей логики лежит опасность того, что другие найдут в наших размышлениях ошибки. Подобные страхи формируются в детстве. Потом эти страхи укрепляются со школьным опытом – вспомните, как вы боялись, что учитель вызовет к доске, когда вы не были готовы.

Проблемы, вызванные защитным поведением, гораздо сильнее осложняют дела в таких организациях, где ошибки и неправильное понимание задачи воспринимается как слабость или некомпетентность. У менеджеров есть навязчивые идеи, что они должны быть всегда в курсе всех дел, и всегда знать, что происходит. Для менеджеров просто невообразимо, чтобы они действовали так, как будто они не знают источник проблемы. Люди на вершинах карьерной лестницы очень искусно натренированны в том, чтобы принимать такие решения, как будто для них все всегда ясно, и молодые карьеристы очень быстро привыкают к имитации «самоосведомленности».

Если «самоосведомленность» становится внутренней сущностью, с менеджерами случается одно из двух. Некоторые в действительности начинают верить, что знают ответы на все вопросы. Но для такого самовнушения им приходиться закрыть свой разум для всех альтернативных взглядов. Так что повлиять на их поведение становится невозможно. Для того, чтобы они сохранили доверие в глазах других людей, они отказываются от метода давления. В других случаях менеджеры понимают, что от них ожидают, что они должны знать пути решений от любых проблем. Но в глубине души они осознают, что их решения часто очень сомнительного качества. Для того чтобы выглядеть самоуверенно, они стараются маскировать собственную некомпетентность. Но в обоих случаях менеджеры, которые освоили имидж «всезнания», искусно проводят защитные действия так, что их разоблачение становится практически невозможным.

Так, защитная позиция может стать элементом корпоративной культуры. Аргирис говорит: «Я спрашиваю людей… что вас заставляет проводить политические игры в ваших организациях? И они отвечают – такова природа человека и организации… Защитными механизмами заражено все наше тело, словно инфекцией, а организация является «гнездом-организмом». Как только вирус попадает в организацию, он тотчас же становится переносчиком этой болезни». В действительности ту энергию, что тратится сотрудниками для разработки защитной схемы, можно было бы применить для углубления общего видения. Защитные стремления сотрудников возводят стены между людьми, создают преграды и ловушки, которые не позволяют применить творческую энергию всех сотрудников максимально эффективно.

Два вида мотивации

Есть два вида мотивации:

1. От чего-то;

2. К чему-то.