Как оказывать влияние. Новый стиль управления

Несмотря на этот мучительный опыт, меня попросили повторить процедуру для другого банка. На этот раз я не допускал ошибок, сразу назначив встречу с финансовым отделом, который должен был проверить итоговую оценку. Они самозабвенно разглагольствовали о показателях капиталов первого и второго уровней. Я изо всех сил старался показать, что мне это интересно. Затем по ходу работы я регулярно обращался к ним за советом. Когда мы сформулировали итоговую оценку, им уже казалось, что это их оценка. Они с радостью одобрили этот результат, и совет директоров принял его без вопросов.

Попросите совета с самого начала и продолжайте регулярно это делать. Поделитесь авторством на итоговые результаты с тем, кто может помешать или помочь вам.

Принцип возражения

Однако иногда стоит воспользоваться еще более эффективным способом для привлечения людей на свою сторону: провоцировать их на возражение. Как ни странно, но это работает точно так же, как просьба о совете. Когда люди возражают вам, они демонстрируют свои мудрость, знания и превосходство. Задача в том, чтобы вынудить их не согласиться с тем, с чем вы тоже не согласны. Тогда они будут горячо отстаивать обратное, то есть ту идею, которую вы хотели им предложить. Если бы вы предложили им эту идею с самого начала, у них остался бы только один способ показать свое превосходство – найти в ней изъяны. А давая им возможность возразить вам, вы позволяете им отстоять вашу идею вместо вас. Они возьмут на себя обязательства без каких-либо усилий с вашей стороны.

Например, я решил провести исследование по глобальным командам. В большинстве крупных компаний есть транснациональные команды, и многие из них испытывают трудности. Это общая проблема: как и мои потенциальные клиенты, я понятия не имел, как ее решить. Мне предстояло вовлечь их в обсуждение проблемы. Если бы я предложил клиентам решение, то ничего бы не достиг. Я уже пробовал – и потерпел неудачу. Во-первых, клиенты отрицали существование проблемы. Во-вторых, они раскритиковали мое решение и отвергли его. Мы говорили на разных языках.

Так что настало время воспользоваться принципом возражения. Вот как я включил его в обсуждение в нужный момент.

«Я вижу, что многие мои клиенты испытывают трудности с глобальными командами…, кроме вас…, ваша фирма уже так давно вышла на транснациональный уровень, что вы, наверное, давно решили эту проблему…».

После этих слов люди, как правило, закатывают глаза и всем своим видом выражают полное несогласие: затем они подробно рассказывают, какой это кошмар – заставить глобальные команды действовать. Они делают за меня всю работу. Наживка сработала, и можно свободно обсуждать то, почему с глобальными командами так сложно и что с ними можно сделать. Горячее противоречие приводит прямиком к горячему согласию.

Принцип противоречия можно использовать на любом этапе процесса построения обязательств. Это прекрасный способ поощрить людей аргументировать вашу собственную идею, помогая им раскрыться, рассказать о своих проблемах и укрепить самомнение.

Обязательства как взаимозависимый процесс

Обязательства – это улица с двусторонним движением, хотя часто к ним относятся как к одностороннему процессу. Задача – добиться доверительных партнерских отношений. Будучи доверенными партнерами, вы будете вместе работать, как равные, над достижением общей цели. А если вы будете работать вместе, как равные, вам нужно с самого начала избрать такое мировоззрение. Об этом часто забывают. Некоторые требуют от вас исполнения обязательств, а некоторые берут на себя обязательства и ничего не ждут взамен. Односторонние обязательства – это нездоровые отношения, не способствующие влиянию.

Все это очевидно, но, как писал Джордж Оруэлл, «очень трудно увидеть то, что у вас прямо под носом». Цель очевидна, но многие люди не осознают ее. А достичь цели намного сложнее, чем сформулировать ее. Очень часто обязательства превращаются в односторонний процесс.

В большинстве фирм есть несколько социопатов (часто включая генерального директора), которые считают, что обязательства – односторонний процесс: они требуют абсолютной преданности и энтузиазма, просто не понимая, что преданность должна быть обоюдной. Для них быть командным игроком означает «либо вы выполняете мои распоряжения, либо уходите из команды». Для них принцип «давать и брать» – это отдавать приказы, обвинять в неудачах и забирать себе всю славу. Подобные отношения редко бывают приятными, разве что для социопатов, которые абсолютно счастливы от того, что мир вращается вокруг них.